「我的志願是將來要成為醫生，幫助生病的人早日恢復健康，還要……」；「我的志願是長大後，要成為糖果店的老闆，因為可以……。」相信小時候，大家都寫過「我的志願」這個作文題目。統計資料顯示，美國有84%的民眾長大後從事的工作，不是自己嚮往的「夢想工作」，只有16%的幸運兒能美夢成真。 抓住大人們這份悵然若失的微妙心情，中保寶貝城經營的「BabyBoss職業體驗任意城」，藉由提供八行業、70餘種職業的體驗課程，讓三到15歲的小朋友參與各種職業操作流程，體驗寓教於樂的學習。儘管參與一天的體驗課程，大人加小孩的門票逾千元，但BabyBoss的人氣指數持續飆漲，假日經常可見父母帶著小孩，大手牽小手的身影絡繹不絕。他們怎麼做到呢？
玩樂體驗大學問
物價高漲，消費者縮衣節食，但在親子市場卻很難感受到這股寒流。因為父母親只要評估娛樂對小朋友具有啟發智能的效果，多數都會樂意付錢，這也成為推動BabyBoss職業體驗館成長的一股優勢。更甚者，城裡的職業體驗，不因對象是小朋友而簡化，反而會在環境與流程加強情境的塑造，增加臨場感。 舉例來說，小朋友到披薩屋工作前，要先穿上特製的工作制服，然後聽從任意姊姊（工作人員）的指導，在半成品的麵餅上，添加起司、火腿、蘑菇等配料，然後才在她們協助下放進烤箱烘烤。等到工作完畢後，還要清理桌面，洗手、將制服摺好，交還給任意姊姊，就能領到名為「BabyBucks」的玩具紙鈔。 正如真實社會一般，小朋友靠勞力賺來的「錢」，可以先到銀行開戶存錢，領取金融卡，再到城裡所設的提款機提款，然後去商店買自己喜歡的物品或者孝敬父母親。這一套為時1到1.5個小時的工作體驗，讓小朋友為之瘋狂，加上職業涵蓋的範圍多樣化，更能滿足小顧客喜新厭舊的心理，成為磁吸他們的魔力。
硬軟體做足情境
某位知名演員曾說，演戲就要演整套的，表情要做足，台詞要記熟，肢體動作要練熟，絕不能半吊子，否則乾脆別演了。BabyBoss顯然深諳箇中道理，以完善的硬軟實力深化品牌內涵。他們與可口可樂、Sony、7-Eleven等知名品牌合作，提供空間讓該品牌負責道具使用、產品陳列、動線的規劃等事宜，所以在情境塑造上相當擬真。以消防局、中興保全、汽車維修等工作場域為例，小朋友不僅可以穿上特定的制服，拿著專屬的道具，更可以搭乘量身定做的小汽車出任務。這些細微的設計，讓小朋友大呼過癮。軟實力則是透過各式各樣的SOP手冊，連結績效考核以及走動式管理，協助員工提供專業服務；同時在安全上，也善用母公司專業保全的優勢，加強場域的安全，例如每位參與體驗的大人、小孩，進入園區時都需要戴上內有RFID識別功能的電子手環，讓父母親隨時掌握小朋友所處的位置。將360行立體化，讓小朋友體驗縮小版的大人世界，更間接幫父母圓夢，是這座付費夢工廠人氣紅不讓的祕訣。
（作者是中國生產力中心服務綜合組經理）【2008-07-20/經濟日報/D2版/創新經營】
2008年8月5日 星期二
《致勝秘訣》--小大人消費 也有賞味期
迪士尼兒童頻道最受歡迎的人物是誰？如果爸爸媽媽的答案還是米老鼠、唐老鴨、小美人魚，那就表示很久沒陪著小朋友看節目了。是誰打敗迪士尼的經典人物，成為最新超級偶像呢？答案是洛伊‧波頓；一位就讀於美國「東高中」的籃球明星。這齣名為《歌舞青春》的偶像劇，主題圍繞著青少年高中校園生活點滴，以現代歌舞劇的方式呈現，播出後大受好評，不僅小學生熱烈收看，還成為同儕的討論話題。其周邊商品如：原聲帶、DVD、小說等吸金超過5億美元，促使迪士尼跳脫成功的魔咒，發展出新的品牌價值。
觀眾長大夢幻失靈
曾經一度，迪士尼也像灰姑娘般，陷入了經典人物魅力褪色的窘境。原因之一是，當年喜愛米老鼠、唐老鴨的小觀眾隨著年齡增長、接觸的環境多樣化、接受的訊息多元化，他們不再留戀迪士尼夢幻人物，反而對反映實際生活煩惱、好惡的卡通或影集著迷。迪士尼另一部卡通《麻辣女孩》，劇情描述資優少女一方面為了拯救人類，與邪惡博士戰鬥，一方面卻又為了自己在學校太優秀，被同學視為異類而苦惱。這部卡通受到許多小朋友喜愛，主題曲更成為小學生琅琅上口的冠軍單曲。
光講可愛時代過了
迪士尼的品牌再造工程是連下幾帖藥，才扭轉劣勢的。第一帖藥是擴大品牌定位，故事主軸更貼近現實生活，如上述的《歌舞青春》、《莉琪的異想世界》等影集，都著重在描繪小觀眾的真實情境，透過主角投射出他們的困境、渴望以及夢想。 第二帖藥是讓故事說得更動人，也就是同中求異，異中求同。例如：追求夢想是故事發展的共同主軸，但每個地區主角追求夢想的過程中，遭遇到困難或在意的重點不同。迪士尼透過各地區的焦點團體訪談內容，再融入文化背景做出差異，讓故事能更貼近觀眾的生活經驗。迪士尼的境遇，是許多經營兒童市場業者經營上不可承受之重。時間嬗遞，當年的小小消費者倏地長大了，該怎麼維繫關係？解決之道，是在大範圍的市場中，重新定義消費行為，做更細膩的訴求。舉例來說，過去認為小男生一定喜歡動刀動槍、懸疑鬼怪的卡通，實則未必，喜歡看「珍珠美人魚」卡通的男生也不在少數。
因此，若想掌握小大人的消費趨勢，可把握如下原則：
傾聽：透過焦點訪談、走上街頭，以近距離了解目標客群。
參與：從網站遊戲、行銷活動等互動中，增加他們參與的興趣，了解他們會感興趣的議題。
情境：設身處地設想他們在不同年齡所處的情境，了解他們的好惡、遭遇的困難以及夢想。
廣告大師李奧‧貝納曾說：「想占領市場，必須先占領消費者的心。」這道理沒有業者不知道，不過面對一群隨著年齡、身高以及情緒不斷改變消費行為的小大人時，光講「可愛」顯然是不夠的。
（作者是中國生產力中心助理管理師）【2008-07-20/經濟日報/D2版/創新經營】
觀眾長大夢幻失靈
曾經一度，迪士尼也像灰姑娘般，陷入了經典人物魅力褪色的窘境。原因之一是，當年喜愛米老鼠、唐老鴨的小觀眾隨著年齡增長、接觸的環境多樣化、接受的訊息多元化，他們不再留戀迪士尼夢幻人物，反而對反映實際生活煩惱、好惡的卡通或影集著迷。迪士尼另一部卡通《麻辣女孩》，劇情描述資優少女一方面為了拯救人類，與邪惡博士戰鬥，一方面卻又為了自己在學校太優秀，被同學視為異類而苦惱。這部卡通受到許多小朋友喜愛，主題曲更成為小學生琅琅上口的冠軍單曲。
光講可愛時代過了
迪士尼的品牌再造工程是連下幾帖藥，才扭轉劣勢的。第一帖藥是擴大品牌定位，故事主軸更貼近現實生活，如上述的《歌舞青春》、《莉琪的異想世界》等影集，都著重在描繪小觀眾的真實情境，透過主角投射出他們的困境、渴望以及夢想。 第二帖藥是讓故事說得更動人，也就是同中求異，異中求同。例如：追求夢想是故事發展的共同主軸，但每個地區主角追求夢想的過程中，遭遇到困難或在意的重點不同。迪士尼透過各地區的焦點團體訪談內容，再融入文化背景做出差異，讓故事能更貼近觀眾的生活經驗。迪士尼的境遇，是許多經營兒童市場業者經營上不可承受之重。時間嬗遞，當年的小小消費者倏地長大了，該怎麼維繫關係？解決之道，是在大範圍的市場中，重新定義消費行為，做更細膩的訴求。舉例來說，過去認為小男生一定喜歡動刀動槍、懸疑鬼怪的卡通，實則未必，喜歡看「珍珠美人魚」卡通的男生也不在少數。
因此，若想掌握小大人的消費趨勢，可把握如下原則：
傾聽：透過焦點訪談、走上街頭，以近距離了解目標客群。
參與：從網站遊戲、行銷活動等互動中，增加他們參與的興趣，了解他們會感興趣的議題。
情境：設身處地設想他們在不同年齡所處的情境，了解他們的好惡、遭遇的困難以及夢想。
廣告大師李奧‧貝納曾說：「想占領市場，必須先占領消費者的心。」這道理沒有業者不知道，不過面對一群隨著年齡、身高以及情緒不斷改變消費行為的小大人時，光講「可愛」顯然是不夠的。
（作者是中國生產力中心助理管理師）【2008-07-20/經濟日報/D2版/創新經營】
《充電站》 娛樂元素 抓得住消費者
最近企業經常抱怨：「找不到消費者」、「什麼都試過了，一點反應都沒有」；行銷人員也認為以前的消費者比較容易掌握，只要透過廣告、提供適當的產品，就能吸引他們購買。但相同的方法卻失靈了，即使是花大錢在各種形式的電子媒體刊登廣告，消費者卻總是冷漠以對。「難道是消費者都不消費了嗎？」業者心中直犯嘀咕。根據調查，不難發現如今的消費者不是想好後才購物，有時受情緒影響，有時受到周遭親朋好友的鼓說，所以就算知道這家企業與產品，但沒有刺激的元素，就不會心動甚至行動。傳統企業為消費者提供產品與服務，創造營收，作為企業活動的基礎。企業永遠在思考消費者喜歡何種產品與服務。但企業的思考與消費者的思考之間有著微妙的差異性。消費者購買產品與服務，並不是為了產品與服務的本身，而是想藉此讓生活朝向自己喜歡的方向轉變，所以才願意掏錢購買。消費者的轉變，讓企業活動必須連結消費者的生活經驗，從中提出娛樂元素，創造趣味性，方能拉回消費者想轉身離去的腳步。
引起好奇 成功一半
不論廣告銷售的產品是運動鞋、書、電影以及汽車，它們都在爭取觀眾或消費者的注意。在令人眼花撩亂、五花八門的媒體世界裡，消費者總是會先注意到引起他們好奇的東西，然後才願意進一步花時間了解產品或服務的面貌。若干年前中興百貨推出的意識流系列廣告，用光怪陸離來形容也不為過，最後才簡單秀出百貨公司的Logo，但卻引起消費者熱烈的討論。另一方面，當大明星或名人在廣告奶製品時，經常會故意在嘴唇留著牛奶漬，就像小鬍子一樣，這是透過明星魅力，引起粉絲對商品感到好奇的廣告手法。消費者因為好奇，容易建立情緒性的連結，產品就順理成章進入他們的生活。
對誰說話 說了什麼
現代廣告的規則之一是須謹記：「你說什麼不是太重要，最重要的是你對誰說。」每個年齡層對流行風潮都有反應，問題是怎麼讓正確的族群收到訊息。舉例來說，美國百事可樂針對青少年做品牌扎根活動時，除了與最流行的饒舌樂團結合，贊助一系列的巡迴演唱外，也進一步結合ESPN以年輕人為對象的極限運動（X-game），讓百事可樂成為整個青年次文化圈裡的流行飲料指標，成功地提高銷售量。若以婚姻來比喻現代消費者，他們絕對是較其他世代更喜歡「拈花惹草」的一群，生活中忍受不了無聊的書、隨時想要按掉不能吸引他們的音樂，以及說教式的電影。面對這群消費者，新奇、趣味是關鍵字。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《無所不在-娛樂經濟大未來》【2008-07-20/經濟日報/D2版/創新經營】
引起好奇 成功一半
不論廣告銷售的產品是運動鞋、書、電影以及汽車，它們都在爭取觀眾或消費者的注意。在令人眼花撩亂、五花八門的媒體世界裡，消費者總是會先注意到引起他們好奇的東西，然後才願意進一步花時間了解產品或服務的面貌。若干年前中興百貨推出的意識流系列廣告，用光怪陸離來形容也不為過，最後才簡單秀出百貨公司的Logo，但卻引起消費者熱烈的討論。另一方面，當大明星或名人在廣告奶製品時，經常會故意在嘴唇留著牛奶漬，就像小鬍子一樣，這是透過明星魅力，引起粉絲對商品感到好奇的廣告手法。消費者因為好奇，容易建立情緒性的連結，產品就順理成章進入他們的生活。
對誰說話 說了什麼
現代廣告的規則之一是須謹記：「你說什麼不是太重要，最重要的是你對誰說。」每個年齡層對流行風潮都有反應，問題是怎麼讓正確的族群收到訊息。舉例來說，美國百事可樂針對青少年做品牌扎根活動時，除了與最流行的饒舌樂團結合，贊助一系列的巡迴演唱外，也進一步結合ESPN以年輕人為對象的極限運動（X-game），讓百事可樂成為整個青年次文化圈裡的流行飲料指標，成功地提高銷售量。若以婚姻來比喻現代消費者，他們絕對是較其他世代更喜歡「拈花惹草」的一群，生活中忍受不了無聊的書、隨時想要按掉不能吸引他們的音樂，以及說教式的電影。面對這群消費者，新奇、趣味是關鍵字。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《無所不在-娛樂經濟大未來》【2008-07-20/經濟日報/D2版/創新經營】
2008年8月4日 星期一
天敵組織逆境成長良藥
油價持續攀高，企業成本節節高升，環境愈是艱困，就愈能凸顯領導者的價值。綜觀許多企業之所以能在逆境中成長，靠的就是堅實的經營團隊。對企業而言，注重現金周轉率、存貨周轉率，只能帶來短期的績效：注重產品與服務，只是帶來中期績效；唯有重視經營團隊，才能帶來長期的績效，累積組織的堅強實力。但大部分的企業組織，卻常因組織內耗而失去動能，造成彼此不能協調、目標不能溝通的現象。組織內耗又可以分為二大類型：一是由於經營團隊不一致所造成的內耗；二則是由於領導者自己的價值觀與事業體不一致所導致的內耗。
共同哲學 激發活力
尤其是環境發生變化時，組織內耗現象將更為嚴重，因為此時組織未來的方向不夠明確，領導者也無法引導員工往正確方向行進。前奇異執行長威爾許也曾面臨這樣的困境。由於未來的方向不明確，他不敢讓員工討論，怕員工產生不安全感，且因不安全感作祟，員工開始想掌權保護自己。為了消除這個現象，他開始推動「合力促進」的概念。一旦奇異有一個事業部必須裁員，他們會透過這機制，將原先外包的工作開放給員工公平競標，結果是公司省錢，員工有工作做，免於失業的恐懼，因而形成一種良性循環。這是一種「共同哲學」的表現，共同的問題，共同解決；共同的成果，共同慶賀。企業組織很難不因環境變化做調整，一旦組織有多餘的人力，造成企業負荷時，若能發動全員智慧，或許可以找到新的出口。為達到不斷釋出組織活力的境界，優化組合是必要之惡。在宏碁、台積電，甚至是傳統企業如麗嬰房，每年會固定淘汰不合格的員工，或業績墊底的商店，透過團隊不斷優化過程，來強化組織活力。
優化組合 必要之惡
事實上，這種做法在自然界是常見的，早期台灣外銷鰻魚到日本時，鰻魚在運送過程中容易因缺氧而死亡，後來業者在鰻魚群中放入天敵土虱，鰻魚群在警戒之餘，就能夠保持更多的活力，如此，使得鰻魚折損率大為降低。領導者一定要在平常就建立這樣的機制，如果平時沒做，危急時臨危授命，組織很難發揮效果，而推動時，最好從核心團隊開始，逐步擴大到全員參與。
透過天敵來避免組織生於憂患、死於安樂，領導人要安然度過逆境，就靠這一帖藥了。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《向有效經營者學管理》【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
共同哲學 激發活力
尤其是環境發生變化時，組織內耗現象將更為嚴重，因為此時組織未來的方向不夠明確，領導者也無法引導員工往正確方向行進。前奇異執行長威爾許也曾面臨這樣的困境。由於未來的方向不明確，他不敢讓員工討論，怕員工產生不安全感，且因不安全感作祟，員工開始想掌權保護自己。為了消除這個現象，他開始推動「合力促進」的概念。一旦奇異有一個事業部必須裁員，他們會透過這機制，將原先外包的工作開放給員工公平競標，結果是公司省錢，員工有工作做，免於失業的恐懼，因而形成一種良性循環。這是一種「共同哲學」的表現，共同的問題，共同解決；共同的成果，共同慶賀。企業組織很難不因環境變化做調整，一旦組織有多餘的人力，造成企業負荷時，若能發動全員智慧，或許可以找到新的出口。為達到不斷釋出組織活力的境界，優化組合是必要之惡。在宏碁、台積電，甚至是傳統企業如麗嬰房，每年會固定淘汰不合格的員工，或業績墊底的商店，透過團隊不斷優化過程，來強化組織活力。
優化組合 必要之惡
事實上，這種做法在自然界是常見的，早期台灣外銷鰻魚到日本時，鰻魚在運送過程中容易因缺氧而死亡，後來業者在鰻魚群中放入天敵土虱，鰻魚群在警戒之餘，就能夠保持更多的活力，如此，使得鰻魚折損率大為降低。領導者一定要在平常就建立這樣的機制，如果平時沒做，危急時臨危授命，組織很難發揮效果，而推動時，最好從核心團隊開始，逐步擴大到全員參與。
透過天敵來避免組織生於憂患、死於安樂，領導人要安然度過逆境，就靠這一帖藥了。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《向有效經營者學管理》【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
學習狼道 菜鳥主管變管理達人
99%的人，都是因為有一技之長而升官。主管並不是一種專業，而是工作的肯定，但是大多數人升上主管後，都得面臨困難的摸索。沒有人天生是領袖，沒有人天生就具備出色的管理才能。領袖的素質與管理才能是後天的努力與學習得來的；就像在狼群裡，頭狼也不是天生的，是透過不斷地努力，才成為狼群之尊。
《強者生存法則》一書提到，狼群內部存在著森嚴的等級差別。兩隻狼相逢，強健的一隻會將尾巴高傲地豎起，兩耳伸向前方，風采飄然；另一隻則會謙卑地垂下頭來，蜷縮尾巴，閃到一旁。而所有的狼，都會拜倒在頭狼的腳下，牠之所以享有特權，因為牠始終相信，自己是一隻領導狼群、能力超強的頭狼。
相信自己就是領導者
菜鳥主管想要對在管理上游刃有餘，需考量的是得到別人的支援與幫助，就如同成為一隻頭狼，也需狼群的幫助。 如果一隻狼因為自己是頭狼，就對別的狼惡言惡語，認為牠們不行，很快就會被其他狼取代。同樣的道理，從業務或事務單位出身的菜鳥主管，免不了將絕大部分業務攬在身上，特別是覺得部屬做不好，或者業務本來就是自己的專長時，更會如此。畢竟，當初自己就是因表現突出，才被拔擢升官，很自然的，會想在升遷之後繼續循著這模式獲得下次升遷的機會。
欣賞員工個別的差異
但對組織來說，管理者更重要的工作是發揮部屬的力量，就如同行軍打仗，一個自身武藝高強的武將，最大的效益是把手上的兵訓練成跟自己一樣強，而不是一味的追求自身武藝的精進。所以，管理者應培養將別人視為獨立個體的能力，並欣賞個別的差異性。狼的社會很講究規則，小自進食撒尿，大至交配繁衍。頭狼排尿時，可以抬起腿，其他狼則不允許，如果別的狼膽敢違抗神聖的法則，會遭受到頭狼的懲罰，為的是讓種群的每一位成員都懂得做狼的道理。 一年當中，新科主管與部屬關係最緊張的時刻，就是績效評估的時候。管理其實就是種權力的移交過程，「評核」代表主管在檢驗權力的運用有效程度。學者路克斯（Steven Lukes）指出：「舉凡施諸於他人的權力，無論是來自支配、控制亦或影響，都是限制自由與創造障礙的表徵。」評核的過程會讓被評的人覺得自己的價值觀被侵犯了，或多或少會出現不平之鳴。杜絕組織內耳語最好的方式是，平常就把工作績效評估說清楚講明白，加以制度化，讓下屬也參與訂定過程，評核時就能讓數據說話。 草原上的狼，沒有其他物種的優勢，卻能在惡劣環境生存下來，倚靠的是獨特的能力。初為主管者除了專業技能精進外，更要懂得自己的角色是「承上啟下」的生存法則，學習狼道，奔向人生下一階段。
（作者是中國生產力中心策略規劃組副管理師）【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
《強者生存法則》一書提到，狼群內部存在著森嚴的等級差別。兩隻狼相逢，強健的一隻會將尾巴高傲地豎起，兩耳伸向前方，風采飄然；另一隻則會謙卑地垂下頭來，蜷縮尾巴，閃到一旁。而所有的狼，都會拜倒在頭狼的腳下，牠之所以享有特權，因為牠始終相信，自己是一隻領導狼群、能力超強的頭狼。
相信自己就是領導者
菜鳥主管想要對在管理上游刃有餘，需考量的是得到別人的支援與幫助，就如同成為一隻頭狼，也需狼群的幫助。 如果一隻狼因為自己是頭狼，就對別的狼惡言惡語，認為牠們不行，很快就會被其他狼取代。同樣的道理，從業務或事務單位出身的菜鳥主管，免不了將絕大部分業務攬在身上，特別是覺得部屬做不好，或者業務本來就是自己的專長時，更會如此。畢竟，當初自己就是因表現突出，才被拔擢升官，很自然的，會想在升遷之後繼續循著這模式獲得下次升遷的機會。
欣賞員工個別的差異
但對組織來說，管理者更重要的工作是發揮部屬的力量，就如同行軍打仗，一個自身武藝高強的武將，最大的效益是把手上的兵訓練成跟自己一樣強，而不是一味的追求自身武藝的精進。所以，管理者應培養將別人視為獨立個體的能力，並欣賞個別的差異性。狼的社會很講究規則，小自進食撒尿，大至交配繁衍。頭狼排尿時，可以抬起腿，其他狼則不允許，如果別的狼膽敢違抗神聖的法則，會遭受到頭狼的懲罰，為的是讓種群的每一位成員都懂得做狼的道理。 一年當中，新科主管與部屬關係最緊張的時刻，就是績效評估的時候。管理其實就是種權力的移交過程，「評核」代表主管在檢驗權力的運用有效程度。學者路克斯（Steven Lukes）指出：「舉凡施諸於他人的權力，無論是來自支配、控制亦或影響，都是限制自由與創造障礙的表徵。」評核的過程會讓被評的人覺得自己的價值觀被侵犯了，或多或少會出現不平之鳴。杜絕組織內耳語最好的方式是，平常就把工作績效評估說清楚講明白，加以制度化，讓下屬也參與訂定過程，評核時就能讓數據說話。 草原上的狼，沒有其他物種的優勢，卻能在惡劣環境生存下來，倚靠的是獨特的能力。初為主管者除了專業技能精進外，更要懂得自己的角色是「承上啟下」的生存法則，學習狼道，奔向人生下一階段。
（作者是中國生產力中心策略規劃組副管理師）【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
淘寶小鱷魚 稱霸中國EC
「eBay是大海裡的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海裡與鯊魚搏鬥，結果可想而知。但我們把鯊魚引到長江裡來，在長江真正的老大是鱷魚。」阿里巴巴創辦人馬雲分析自己能打敗eBa為自傲地陳述。 馬雲，奇人也，不懂電腦，不懂網路，沒有經營公司的經驗，卻成為中國電子商務的第一號人物，近年來擊退網路拍賣市場的大金剛eBay，稱霸中國電子商務市場。
金學六脈神劍 貫穿企業核心
馬雲自小就是個金庸迷，在他創辦的阿里巴巴，金學可說是必修學分。辦公室以光明頂、桃花島、達摩院等金庸小說中的武林勝地命名，馬雲還將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等六項企業核心價值取名為「六脈神劍」。這六脈神劍可不是掛在嘴上說說的口號而已，阿里巴巴將這六條抽象的概念分解為30個具體的行動指南，列入年度績效落實考核，占有50%的比重，藉以確保員工行為與企業價值觀的一致性，如果有人違背六脈神劍的基本原則，就算業績再好，都有可能被開革。 馬雲以武俠的文化價值觀貫穿公司組織，再輔以整風運動來維護組織的良好風氣。每當阿里巴巴達到新的經營顛峰，馬雲就會發起整風運動，藉此導正員工的行為與想法，以防止組織自我膨脹，出現狂妄不可一世的歪風。難道靠金庸的武學寶典，就足以笑傲江湖嗎？其實馬雲的強項在於堅韌性。他認為失敗不可恥，只要不放棄就不算失敗；只要能存活，就能得到最後的勝利。五年前，馬雲決定投資淘寶網，用五到十年的時間打造一個能夠超越eBay易趣的C 2C 電子商務網站。大多數人都不看好淘寶，因為當時正是網路寒冬，而且eBay登陸已經一年多，市占率高達80%以上。馬雲卻一眼就洞察到eBay在中國的弱點：堅持收費機制的策略。
免費公關戰略 扳倒eBay大白鯊
他認為中國C 2C 收費的時代尚未來臨，應該以免費方式培養市場，以降低經營門檻，提高用戶在網路上做生意的積極性，所以淘寶網一開台完全不收費。而eBay採取的是圍堵策略，他們重金買下所有入口網站的廣告，同時警告這些網站不得與eBay的競爭對手合作，否則就要依合約處以高額罰款。面對eBay的全面封殺，馬雲使出游擊戰來應對，敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。既然主要的入口網站已經為eBay所占領，於是淘寶的廣告在數以千計的個人網站上出現；在公車與捷運上出現，有效突破eBay的行銷封鎖線，等到eBay持續加碼廣告攻勢時，淘寶卻悄悄退出前線的地毯式廣告轟炸，改採免費的公關戰略。
利用對手錯誤 發出致命一擊
除游擊戰外，馬雲也走群眾路線。他利用eBay的錯誤來策反用戶。當時eBay中國規定中國用戶的名稱若與外國用戶相同，優先保留後者的名稱，激怒了中國用戶，讓淘寶有機可乘。他們善用網路論壇及媒體公關的力量，持續激發用戶的情緒，拉抬事件的熱度與力度，同時鼓勵網友嘗試淘寶的免費服務，藉機擴大市占率。結局是：馬雲的紅海策略獲勝，淘寶取得C 2C 的龍頭寶座。
這個世界裡充滿著各式各樣的變數，管理者腦袋及身段必須夠柔軟、夠彈性，更需懂得順風而行，逆風而止，這是自喻為鱷魚的馬雲能優游於長江的關鍵。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問） 【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
金學六脈神劍 貫穿企業核心
馬雲自小就是個金庸迷，在他創辦的阿里巴巴，金學可說是必修學分。辦公室以光明頂、桃花島、達摩院等金庸小說中的武林勝地命名，馬雲還將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等六項企業核心價值取名為「六脈神劍」。這六脈神劍可不是掛在嘴上說說的口號而已，阿里巴巴將這六條抽象的概念分解為30個具體的行動指南，列入年度績效落實考核，占有50%的比重，藉以確保員工行為與企業價值觀的一致性，如果有人違背六脈神劍的基本原則，就算業績再好，都有可能被開革。 馬雲以武俠的文化價值觀貫穿公司組織，再輔以整風運動來維護組織的良好風氣。每當阿里巴巴達到新的經營顛峰，馬雲就會發起整風運動，藉此導正員工的行為與想法，以防止組織自我膨脹，出現狂妄不可一世的歪風。難道靠金庸的武學寶典，就足以笑傲江湖嗎？其實馬雲的強項在於堅韌性。他認為失敗不可恥，只要不放棄就不算失敗；只要能存活，就能得到最後的勝利。五年前，馬雲決定投資淘寶網，用五到十年的時間打造一個能夠超越eBay易趣的C 2C 電子商務網站。大多數人都不看好淘寶，因為當時正是網路寒冬，而且eBay登陸已經一年多，市占率高達80%以上。馬雲卻一眼就洞察到eBay在中國的弱點：堅持收費機制的策略。
免費公關戰略 扳倒eBay大白鯊
他認為中國C 2C 收費的時代尚未來臨，應該以免費方式培養市場，以降低經營門檻，提高用戶在網路上做生意的積極性，所以淘寶網一開台完全不收費。而eBay採取的是圍堵策略，他們重金買下所有入口網站的廣告，同時警告這些網站不得與eBay的競爭對手合作，否則就要依合約處以高額罰款。面對eBay的全面封殺，馬雲使出游擊戰來應對，敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。既然主要的入口網站已經為eBay所占領，於是淘寶的廣告在數以千計的個人網站上出現；在公車與捷運上出現，有效突破eBay的行銷封鎖線，等到eBay持續加碼廣告攻勢時，淘寶卻悄悄退出前線的地毯式廣告轟炸，改採免費的公關戰略。
利用對手錯誤 發出致命一擊
除游擊戰外，馬雲也走群眾路線。他利用eBay的錯誤來策反用戶。當時eBay中國規定中國用戶的名稱若與外國用戶相同，優先保留後者的名稱，激怒了中國用戶，讓淘寶有機可乘。他們善用網路論壇及媒體公關的力量，持續激發用戶的情緒，拉抬事件的熱度與力度，同時鼓勵網友嘗試淘寶的免費服務，藉機擴大市占率。結局是：馬雲的紅海策略獲勝，淘寶取得C 2C 的龍頭寶座。
這個世界裡充滿著各式各樣的變數，管理者腦袋及身段必須夠柔軟、夠彈性，更需懂得順風而行，逆風而止，這是自喻為鱷魚的馬雲能優游於長江的關鍵。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問） 【 2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
《經營思維》 以動物為師 突圍而出
《經營思維》
以動物為師 突圍而出 梁源湘
儘管諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森（Paul Samuelson）曾譏諷指出：「全球知名的經濟學家已經成功預測到過去五次經濟蕭條中的九次。」然而，能夠在市場一片樂觀時，勇於提出疑慮，為企業敲響預警鐘聲的人，絕對稱得上是高瞻遠矚，其背後更隱含謹慎判斷的未雨綢繆。同樣的，企業領導人不可能完全精準預測下一次經濟衰退的時程表，但他們在享受當前豐厚收益之時，更必須為接下來全球石油、能源、大宗物資、貴金屬不斷飛漲；次級房貸衍生的金融信用危機，以及房地產加速泡沫所導致的消費能力衰退等嚴酷經營環境，做好預應的準備。
發揮企業領導人價值所在
如何在風雨如晦、視線迷濛的巨變時刻，強化組織的凝聚力與意志，帶領全員走上正確的道路，可說是企業領導人的價值所在。根據麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的估算，2000到2001年由網路泡沫化所引起的經濟蕭條，有近40%的美國企業，從所屬行業頂尖四分之一的位置跌落下來；頂尖的美國銀行中，也有三分之一遭到同樣的命運。但同時，卻有15%的企業在蕭條中躋身領先者的行列。原因在於他們善用分散式共同創造，開創新局。這些企業藉由網際網路及其相關技術，以全新的方式，獲取外部創新者的才能，這些外部資源有助於拓展產品開發的視野，讓企業致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。
此外，這些企業透過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，也能堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。例如：中國大陸摩托車製造商隆鑫擁有先進的技術，得以為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商互相合作設計零組件，確保所有的零組件都相容，進而削減採購成本。美國的型錄銷售及零售業者Talbots，在經濟蕭條發生前幾年，提高人力資源管理的靈活性。Talbots發展初期兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的二倍，到了後期，計時工資雇員及兼職雇員分別增加14%及16%，但全職雇員只成長9%，大幅削減沈重的人事成本。爾後遭遇經濟蕭條，Talbots又大力將電視媒體及產品型錄抽離廣告組合，聚焦在具有最高購買潛力的顧客群體的廣告接觸上，而在經濟擺脫蕭條後，成為行業領導者。
採積極作為主動影響結果
許多從經濟蕭條中脫穎而出的領導企業，都具有一個特徵，就是在經濟蕭條時期，擴展市場規模與業務範疇，尤其是注重核心能力與組織規模的發展。誠如湯馬斯．佛里曼在《世界是平的》一書中提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉；每天早晨都有一頭獅子醒來，知道一定要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」可以預見的未來，企業主應積極採取作為以影響結果，不能被動地作出反應，以動物為師，仿效優勢與速度，才能化解逆境，創造真正的財富。
（作者是中國生產力中心產經調研組經理）【2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
以動物為師 突圍而出 梁源湘
儘管諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森（Paul Samuelson）曾譏諷指出：「全球知名的經濟學家已經成功預測到過去五次經濟蕭條中的九次。」然而，能夠在市場一片樂觀時，勇於提出疑慮，為企業敲響預警鐘聲的人，絕對稱得上是高瞻遠矚，其背後更隱含謹慎判斷的未雨綢繆。同樣的，企業領導人不可能完全精準預測下一次經濟衰退的時程表，但他們在享受當前豐厚收益之時，更必須為接下來全球石油、能源、大宗物資、貴金屬不斷飛漲；次級房貸衍生的金融信用危機，以及房地產加速泡沫所導致的消費能力衰退等嚴酷經營環境，做好預應的準備。
發揮企業領導人價值所在
如何在風雨如晦、視線迷濛的巨變時刻，強化組織的凝聚力與意志，帶領全員走上正確的道路，可說是企業領導人的價值所在。根據麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的估算，2000到2001年由網路泡沫化所引起的經濟蕭條，有近40%的美國企業，從所屬行業頂尖四分之一的位置跌落下來；頂尖的美國銀行中，也有三分之一遭到同樣的命運。但同時，卻有15%的企業在蕭條中躋身領先者的行列。原因在於他們善用分散式共同創造，開創新局。這些企業藉由網際網路及其相關技術，以全新的方式，獲取外部創新者的才能，這些外部資源有助於拓展產品開發的視野，讓企業致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。
此外，這些企業透過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，也能堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。例如：中國大陸摩托車製造商隆鑫擁有先進的技術，得以為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商互相合作設計零組件，確保所有的零組件都相容，進而削減採購成本。美國的型錄銷售及零售業者Talbots，在經濟蕭條發生前幾年，提高人力資源管理的靈活性。Talbots發展初期兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的二倍，到了後期，計時工資雇員及兼職雇員分別增加14%及16%，但全職雇員只成長9%，大幅削減沈重的人事成本。爾後遭遇經濟蕭條，Talbots又大力將電視媒體及產品型錄抽離廣告組合，聚焦在具有最高購買潛力的顧客群體的廣告接觸上，而在經濟擺脫蕭條後，成為行業領導者。
採積極作為主動影響結果
許多從經濟蕭條中脫穎而出的領導企業，都具有一個特徵，就是在經濟蕭條時期，擴展市場規模與業務範疇，尤其是注重核心能力與組織規模的發展。誠如湯馬斯．佛里曼在《世界是平的》一書中提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉；每天早晨都有一頭獅子醒來，知道一定要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」可以預見的未來，企業主應積極採取作為以影響結果，不能被動地作出反應，以動物為師，仿效優勢與速度，才能化解逆境，創造真正的財富。
（作者是中國生產力中心產經調研組經理）【2008-08-03/經濟日報/D2版/創新經營】
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