當北京華聯集團醞釀多年，準備正式成立創新中心時，董事長吉小安很明白，需要一位經驗豐富的創新領導者，才能創造一個成功的創新組織。浮上腦海的第一人選，是因業務需求，多次與他分享寶鹼（P&G）創新中心成功經驗的蔡元（Anthony Yuan Tsai）。蔡元任職寶鹼26年，2005年升任零售創新部門主管，負責領導及運作世界各地16個創新中心，他深刻了解營運創新中心對企業績效的影響。
稱職領導人 掌握四關鍵
著手規劃華聯集團的創新中心時，吉小安得知蔡元剛從寶鹼退休，親自飛到美國說服他接下重任，三顧茅廬後，蔡元才同意接任北京華聯集團執行副總以及創新中心負責人。豐富的創新領導經驗，讓蔡元就任華聯創新中心掌門人，游刃有餘。他認為，要稱職扮演成功的創新領導人，需掌握四個關鍵：
首先是商業模式應能創造品牌權益。設定創新目標，從功能、情感面需求，深入了解目標族群，然後集中全力達成目標，另方面也要考慮創新如何提升品牌價值。品牌權益指除了產品的功能性價值外，消費者願意額外支付的價格。
「創新要符合品牌形象。」他舉了創新不符合品牌權益的例子──英特爾開發一部造型特別、功能不錯的相機，但因該公司專業不在此，消費者可能會質疑產品品質，而不願意購買。雖是個成功的創新商品，卻不能提升品牌價值。其次是同理心。蔡元認為，創新要打動人心，創新者要有同理心，才能有深入的消費者洞察力，創造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國，多元文化充斥，他也是從頭開始，學習如何真正「從心」認識消費者。走進深山，看到寒冬中，婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗，他有很深感觸：傳統的行銷調查無法判斷各地消費者的特性與需求，要為這群鄉下婦女開發洗衣粉，沒有同理心，很難做到。多數洗滌力一級棒的洗衣粉，只能在溫水中使用，但對這群鄉下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說：「有同理心，從使用者角度思考，才能開發出真正符合他們需求的商品。」接著是共創價值。身處群創力時代，要結合供應鏈、消費者力量，網羅他們成為策略夥伴，共同設定創新目標，才能豐富創新內容。「要和策略夥伴創造長期的雙贏關係。」蔡元說，以顧客為核心，是企業與策略夥伴成功共創價值的關鍵，要達成這個目標，供應鏈的每個環節都要細心經營、各司其職。如最上端的製造商夥伴，要積極投入品牌建立、產品創新，零售商則要營造最佳的購物環境，串起一條完整的價值鏈，才能創造最佳的消費者購物體驗。最後一點，是創造組織創新的良性循環。蔡元指出，創新領導者的角色，可簡單用「PVP 」統括，分別是目的（Purpose）、願景（Vision）、原則（Principle）。「創新領導要將心比心。」他說，創新領導人先要清楚描繪組織創新的目的與願景，設定專業工作方式，才能促使夥伴全力投入，不斷開發提升消費者生活品質的商品。
創新主軸 從購物者發想
進入華聯集團，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責，能做什麼、該做什麼。他為華聯創新中心訂下「以購物者為基礎的創新（shopped-based innovation）」的主軸，領導組織發展。2001年寶鹼推動連結與開放策略，成功將外部技術引進內部研發，並將內部技術對外授權，是近年被熱烈討論的開放式創新案例。「以購物者為基礎的創新」知識概念，是他應用在前東家習得的知識，結合人類學，轉化而來的。蔡元進一步解釋，產品面的創新，努力製作更貼近消費者需求的商品，提供他們更好的使用經驗；零售業創新，則是深入了解購物者、傾聽他們的需求，思考如何創新購物過程，給予最好的購物感受、更高的價值滿足。根據他觀察，購物者往往在看到商品的第一眼，就已經決定是否要購買這個商品，這就是所謂的第一個關鍵時刻。以購物者為基礎的創新，旨在捕捉購物者第一眼的心理反應，從中分析更深一層的購物動機，以需求導向創新商業模式。用知識引導創新中心發展，讓購物者與北京華聯共創價值，蔡元語氣堅定的說：「因為北京華聯期望變成中國零售業的創新領導者！」
1996年成立的北京華聯集團，是大陸前四大零售集團，觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業態，被政府列為重點培育的流通集團之一。「中國是非常獨特且動態的市場。」蔡元指出，全球頂尖的零售業者，70%已在中國市場競技，北京華聯這個在地零售商，如何和重量級零售業者競爭？在地性，是劣勢，也是優勢。年僅13歲的北京華聯，手上握有的致勝籌碼，就是在地性。蔡元說，北京華聯要贏在比別家企業更深入了解消費者，創造更可靠的消費體驗，以贏得消費者的心、忠誠度，用心占率搶得市占率。這也是北京華聯投資興建「北京華聯創新中心」的主要目的之一。2008年，華聯集團在北京市西南郊的大興區，大興土木，建置創新基地。這個中心集研發、培養訓練、會議、接待於一體，主要分為創新實驗室及學習中心。
用心占率 搶得市占率
創新實驗室如同進行焦點團體調查的大型實驗室。一樓是大賣場，二樓是廠商進駐的辦公室，整個場域提供創新者，深入消費者研究，設計店內的消費體驗機制、模擬零售流程等。我們的學習中心，猶如零售業MBA。」蔡元說，學習中心負責零售創新培養訓練，除培育華聯集團的員工外，也提供應商、合作夥伴教育訓練，使整個供應鏈的知識趨於一致，加深彼此在認知以及知識上的緊密度。「這讓創新點子不再是紙上談兵，而是真正有試驗系統，能隨時觀察市場反應，調整創新實驗步伐，也加快創新速度，提升創新商品面市後，市場的接受度。」財團法人商業研究發展研究院院長張光正分析。打開實驗室大門，進駐華聯創新中心的廠商，進行商品創新研究，不再閉門造車，而是與消費者攜手共創更高價值。華聯建置實際的購物場域，拿出已上市、未上市的商品，邀請購物者提供寶貴意見，由每年1萬名的購物人次，決定商品生死，只要過了這一關，就大批製造、推出市場，降低創新失敗率。成功扮演北京華聯創新中心推手，蔡元日前應中華民國科技管理學會之邀，來台分享經驗。久違台灣20多年，他認為台灣在世界地圖上定位獨特，科技業基礎厚實，擁有很好的創新條件。就如以金融創新著稱全球的新加坡，國土雖小，但整個國家充滿創新動力。蔡元認為，不論何種創新組織，重要的是，領導者能否凝聚組織創新力量，在創新引擎啟動的瞬間，集眾力發揮最大價值，就如蔡元帶領北京華聯創新中心一般。
【2009-01-12/經濟日報/創新經營版】林婉翎
2009年1月13日 星期二
2008年10月28日 星期二
《充電站》有所變有所不變 永續經營不是夢
著名的歌劇《杜蘭朵公主》，描寫杜蘭朵公主公開徵婚，但她對前來應徵的王子提出殘酷的要求，對方必須答對她所提的三個謎題，才能成婚，但答錯一題，則人頭落地。一位流浪到北京城的卡拉富王子答對了三個謎題，最後抱得美人歸。企業經營也有異曲同工之妙。企業經營成功了，就會獲得眾人羨慕的財富和社會地位，失敗了，不但血本無歸，還要賠上多年的心血和努力。企業經營存在一連串的問題，都必須自問自答。例如：企業成立時，首先要問：「我們公司可以提供的產品或服務是什麼？」、「我們主要的客戶是誰？」、「我們的專長或核心能力是什麼？」……，答對了一連串的問題，公司就會有明確的方向，成功機率就大；答錯了，失去明確的定位和方向，成功的機率就小，更可能注定失敗的惡運。有了明確的方向，做了完善的計畫後，就要徹底執行。西方有句諺語說：「先做計畫，再按計畫工作。」中國哲人老子也說：「千里之行，始於足下」，正是這個道理。經營如此，公司研發產品亦是如此。產品生命周期隨著市場轉變，但若研發時能在公司經營的方向與宗旨，取得有所變，有所不變的協調，永續經營不是夢。在舞台上，杜蘭朵公主徹夜未眠，終於找出王子名字為「愛」，在眾人歡呼聲中完成婚禮，震撼人心的情節讓觀眾回味不已。回到現實生活和工作，大多是緩慢、重複且單調。但是大多數人可以忍受日復一日的瑣碎、平淡無奇的生活和工作，為的就是希望、熱血、愛以及執行後成就感。
（本文摘錄自中國生產力中心出版《抉擇，管理的感性與理性》）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
（本文摘錄自中國生產力中心出版《抉擇，管理的感性與理性》）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
卓越領導二部曲：領導淬煉（中）
「身為領導者，你的工作就是要尋找及培養能成為領導者的人。」前奇異執行長威爾許如此說道。除了個人領導力的展現，打造組織的領導力，讓組織內部每個角落都能感受到領導氛圍，也是領導人的重要任務之一。美國密西根大學商學院教授Noel M.Tichy經過25年研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結論：組織之所以會贏，是贏在領導人不斷培育組織每個層級的領導人。
世界經濟論壇、博思顧問公司合作進行領導力研究計畫，針對全球三大洲、數十家企業及機構，訪談逾4,000位各階層領導人及經理人，調查結果顯示目前企業正在創造一種體制，讓組織能在各階層中孕育領導力，以增強企業的領導商數（Leadership Quotient）。企業可以透過有系統的發展與培養，強化領導商數，並成為智慧資本的一環。
厚植組織領導 奇異箇中翹楚
談及厚植組織領導力，奇異公司是箇中翹楚。奇異以擅長培養領導人著稱。威爾許接受媒體採訪時曾表示：「我最大的功勞莫過於物色並培育成批的傑出人才。我不是管理奇異，而是領導，我的工作是發現偉大的理念，使它們昇華，並拚命讓它們以光的速度傳播到整個企業中。」威爾許認為自己一生中，最大的成就莫過於培養人才，他能夠叫出至少千位以上的奇異高層主管，知道他們負什麼責任、做什麼事，充分了解、信任他們。 事實上，欽點威爾許為接班人的瓊斯，本身也是位極優秀的領導者。1972年至1981年擔任奇異執行長期間，他傑出的表現讓人覺得未來將無人可以取代他。但他慧眼獨具挑選出接班人威爾許，更以一連串的變革將奇異帶到前所未有的高峰。在威爾許退休後，眾人的眼光紛紛落在接班人伊梅特身上。伊梅特也不負眾望，以有機成長、營收成長、創新、企業與環境共榮等策略，成功走出後威爾許時代的新路徑。一代超越一代，企業得以持續成長茁壯，厚植組織領導力，是最大關鍵。
有效團隊合作 締造不凡成就
榮膺美國《財星雜誌》今年度「全球最受推崇企業」排行榜冠軍的蘋果公司，營運長庫克接受媒體訪問時說道：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」說明了有效的團隊合作，足以締造卓越不凡的成就。團隊合作最大的意義在於，有效率的團隊運作可以達到個人力量無法企及的境地。管理大師杜拉克率先提出，以團隊為基礎的組織能夠創造高績效，「管理者想要發揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。」振奮人心的領導者，通常在團隊裡擔任導演的角色。籌組團隊時，想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，胸襟開放的接納各種類型的人才，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，並維持工作進度持續前進。領導人也是啦啦隊長，激勵團隊成員為勝利而奮鬥，強化他們的信心與技巧，激勵他們不斷挑戰更高的績效；更要分享成員的喜悅與憂心，隨時觀察員工的情緒，促使他們意識到自己有不斷進步的潛力，熱切地鼓舞他們往更好的績效邁進。領導者必須能夠將自己的光和熱散發出來，造成團隊的聲勢，讓團隊成員感染熱力，跟著他往既定的方向與目標前進。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
世界經濟論壇、博思顧問公司合作進行領導力研究計畫，針對全球三大洲、數十家企業及機構，訪談逾4,000位各階層領導人及經理人，調查結果顯示目前企業正在創造一種體制，讓組織能在各階層中孕育領導力，以增強企業的領導商數（Leadership Quotient）。企業可以透過有系統的發展與培養，強化領導商數，並成為智慧資本的一環。
厚植組織領導 奇異箇中翹楚
談及厚植組織領導力，奇異公司是箇中翹楚。奇異以擅長培養領導人著稱。威爾許接受媒體採訪時曾表示：「我最大的功勞莫過於物色並培育成批的傑出人才。我不是管理奇異，而是領導，我的工作是發現偉大的理念，使它們昇華，並拚命讓它們以光的速度傳播到整個企業中。」威爾許認為自己一生中，最大的成就莫過於培養人才，他能夠叫出至少千位以上的奇異高層主管，知道他們負什麼責任、做什麼事，充分了解、信任他們。 事實上，欽點威爾許為接班人的瓊斯，本身也是位極優秀的領導者。1972年至1981年擔任奇異執行長期間，他傑出的表現讓人覺得未來將無人可以取代他。但他慧眼獨具挑選出接班人威爾許，更以一連串的變革將奇異帶到前所未有的高峰。在威爾許退休後，眾人的眼光紛紛落在接班人伊梅特身上。伊梅特也不負眾望，以有機成長、營收成長、創新、企業與環境共榮等策略，成功走出後威爾許時代的新路徑。一代超越一代，企業得以持續成長茁壯，厚植組織領導力，是最大關鍵。
有效團隊合作 締造不凡成就
榮膺美國《財星雜誌》今年度「全球最受推崇企業」排行榜冠軍的蘋果公司，營運長庫克接受媒體訪問時說道：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」說明了有效的團隊合作，足以締造卓越不凡的成就。團隊合作最大的意義在於，有效率的團隊運作可以達到個人力量無法企及的境地。管理大師杜拉克率先提出，以團隊為基礎的組織能夠創造高績效，「管理者想要發揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。」振奮人心的領導者，通常在團隊裡擔任導演的角色。籌組團隊時，想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，胸襟開放的接納各種類型的人才，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，並維持工作進度持續前進。領導人也是啦啦隊長，激勵團隊成員為勝利而奮鬥，強化他們的信心與技巧，激勵他們不斷挑戰更高的績效；更要分享成員的喜悅與憂心，隨時觀察員工的情緒，促使他們意識到自己有不斷進步的潛力，熱切地鼓舞他們往更好的績效邁進。領導者必須能夠將自己的光和熱散發出來，造成團隊的聲勢，讓團隊成員感染熱力，跟著他往既定的方向與目標前進。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
研發品牌雙推力 澎錸輪轉單車夢
樂活風潮席捲全球，加上節能減碳的議題發燒，帶動單車的人氣指數飆漲，除了代步之外，更成為時尚品味表徵。除了目前較夯的小摺外，對自行車還能有什麼想像？「滑台式伸縮腳踏車」（Sliding Bike）的獨特設計肯定會讓人眼睛一亮。
獨特設計 完全台製
滑台式伸縮腳踏車是將機械原理運用到腳踏車，讓把手到座椅車身的橫軸可自動伸縮、可自由調整高度，不管大人、小孩只要調整高度就能騎；收納設計也很巧妙，五秒內即可完成車體折疊提握，出入捷運、上下公車都輕鬆自如。這台「滑台式伸縮腳踏車」不僅是全國首創，亦是世界首創，還出國比賽，榮獲韓國首爾發明展金牌獎、日內瓦國際發明展金牌獎、國家發明創作獎金牌等殊榮，更有五國七項專利背書。如此創新的產品，是貨真價實的Made in Taiwan，也是澎錸實業總經理黃中庸的研發心血。跑遍全世界的黃中庸，曾經營家庭用品，做過體育用品出口貿易，五年多前的一個偶然機會，讓他終於在自行車找到人生的定瞄點。在短短五年時間內，於自行車市場異軍突起，順利將「Slidy」品牌推上國際舞台。
四大祕訣 異軍突起
分析澎錸的致勝祕訣為：
產官學合作，點燃創新：黃中庸善於運用政府資源，彌補自身企業研發資源的不足。舉例來說，2005年澎錸順利進駐苗栗聯合大學創新育成中心，有了聯大聰明腦袋加上自身研發團隊的努力，滑台式伸縮腳踏車歷經第一代雛形、第三代安全性與品質的問題，到了第四代終於突破瓶頸，成功量產上市。後來，澎錸更申請外貿協會品牌輔導資源，接受品牌策略、經營管理輔導，以「Slidy」品牌行銷市場。
找出市場荒原，定位明確：澎錸鎖定捷運族為目標顧客，產品定位為「都會代步車」，因此將車體設計成一體成型，無任何接點的滑台式伸縮方式，經過十幾萬次震動測試確保安全無虞，定價更走大眾化路線，從9,000元到二、三萬元不等，親和的價位提高消費者接受度。
專注研發核心技術：澎錸將童車的12吋小輪徑自行車，研發成大人也可騎乘，加上滑台式設計，找到市場定位、增加產品競爭優勢。
追求工匠品質：澎錸掌控核心的滑台設計和模具專利技術後，為了降低成本，在上海進行生產、組裝，派專員到大陸監督品質，組裝完成運回台灣，在遠雄自由貿易園區進行配備，再外銷到歐洲、日本等地。每輛車經過加值約可提高售價20到30美元。以大陸為生產基地，台灣為研發基地，善用區域資源，降低成本加上品管嚴格，澎錸以小企業創造大驚奇。
辛勤耕耘 必有豐收
外行人看研發，看熱鬧新奇；內行人看研發，看到背後的辛苦和代價。回顧過去四年的研發期，黃中庸平均每一年燒掉新台幣1,000萬元，最後連原本力挺的家人都快失去信心。但他憑著不服輸的個性和信心，靠著不斷參展、參賽，賣樣品車籌措資金、累積知名度，堅持以Sliding Bike品牌行銷。去年開始，澎錸陸續接到來自歐洲、日本等地的訂單，2008年營收可望破千萬元。澎錸明年還將推出電動車（e- Sliding Bike），黃中庸同樣借力使力，參與經濟部SBIR計畫，獲得清華大學和聯合工專專家提供的電控與馬達諮詢奧援，大幅提升成功的機會。澎錸從功能、造型、實用等概念，找到創新立足點。黃中庸相信，過去的辛勤耕耘、播種以及施肥，現在正要開始享受甜美的果實。
（作者是中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
獨特設計 完全台製
滑台式伸縮腳踏車是將機械原理運用到腳踏車，讓把手到座椅車身的橫軸可自動伸縮、可自由調整高度，不管大人、小孩只要調整高度就能騎；收納設計也很巧妙，五秒內即可完成車體折疊提握，出入捷運、上下公車都輕鬆自如。這台「滑台式伸縮腳踏車」不僅是全國首創，亦是世界首創，還出國比賽，榮獲韓國首爾發明展金牌獎、日內瓦國際發明展金牌獎、國家發明創作獎金牌等殊榮，更有五國七項專利背書。如此創新的產品，是貨真價實的Made in Taiwan，也是澎錸實業總經理黃中庸的研發心血。跑遍全世界的黃中庸，曾經營家庭用品，做過體育用品出口貿易，五年多前的一個偶然機會，讓他終於在自行車找到人生的定瞄點。在短短五年時間內，於自行車市場異軍突起，順利將「Slidy」品牌推上國際舞台。
四大祕訣 異軍突起
分析澎錸的致勝祕訣為：
產官學合作，點燃創新：黃中庸善於運用政府資源，彌補自身企業研發資源的不足。舉例來說，2005年澎錸順利進駐苗栗聯合大學創新育成中心，有了聯大聰明腦袋加上自身研發團隊的努力，滑台式伸縮腳踏車歷經第一代雛形、第三代安全性與品質的問題，到了第四代終於突破瓶頸，成功量產上市。後來，澎錸更申請外貿協會品牌輔導資源，接受品牌策略、經營管理輔導，以「Slidy」品牌行銷市場。
找出市場荒原，定位明確：澎錸鎖定捷運族為目標顧客，產品定位為「都會代步車」，因此將車體設計成一體成型，無任何接點的滑台式伸縮方式，經過十幾萬次震動測試確保安全無虞，定價更走大眾化路線，從9,000元到二、三萬元不等，親和的價位提高消費者接受度。
專注研發核心技術：澎錸將童車的12吋小輪徑自行車，研發成大人也可騎乘，加上滑台式設計，找到市場定位、增加產品競爭優勢。
追求工匠品質：澎錸掌控核心的滑台設計和模具專利技術後，為了降低成本，在上海進行生產、組裝，派專員到大陸監督品質，組裝完成運回台灣，在遠雄自由貿易園區進行配備，再外銷到歐洲、日本等地。每輛車經過加值約可提高售價20到30美元。以大陸為生產基地，台灣為研發基地，善用區域資源，降低成本加上品管嚴格，澎錸以小企業創造大驚奇。
辛勤耕耘 必有豐收
外行人看研發，看熱鬧新奇；內行人看研發，看到背後的辛苦和代價。回顧過去四年的研發期，黃中庸平均每一年燒掉新台幣1,000萬元，最後連原本力挺的家人都快失去信心。但他憑著不服輸的個性和信心，靠著不斷參展、參賽，賣樣品車籌措資金、累積知名度，堅持以Sliding Bike品牌行銷。去年開始，澎錸陸續接到來自歐洲、日本等地的訂單，2008年營收可望破千萬元。澎錸明年還將推出電動車（e- Sliding Bike），黃中庸同樣借力使力，參與經濟部SBIR計畫，獲得清華大學和聯合工專專家提供的電控與馬達諮詢奧援，大幅提升成功的機會。澎錸從功能、造型、實用等概念，找到創新立足點。黃中庸相信，過去的辛勤耕耘、播種以及施肥，現在正要開始享受甜美的果實。
（作者是中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
2008年10月27日 星期一
「太平洋」寧小毋大 作自己
小輪徑疊車（簡稱小摺）擁有優異的騎乘性能，收摺後只有一把雨傘大小，可以帶著搭捷運、火車，很符合現代樂活族追求節能、環保、健康的需求。全球知名的Birdy、Reach等14種小摺當中，可以看到台灣太平洋自行車的影子。太平洋讓Birdy從紙上設計變成單車族的夢幻逸品，更是經常被傳頌的故事。太平洋位於偏遠的桃園縣新屋鄉，年營收為3到4億元，是小而美的公司。只掌握研發設計的技術，卻吸引全球40個知名自行車品牌的合作，在太平洋廠區的宿舍，常見到外國設計師出入，儼然是全球自行車的工作室。太平洋董事長林正義的經營箴言為：「找到自己、站穩腳步，寧小毋大、作我自己」短短16字是他用二次事業起落換來的。
設計掛帥 擺脫大規模迷思
1972年入行的林正義，經歷自行車由盛而衰的時代，繳了兩次上千萬的學費買教訓，終於擺脫「規模大才是好」的情結，擁抱小而美、小而有趣、小而高價值的「小」經營模式。1994年，他在歐洲自行車展參展時，遇到剛從工業大學畢業的年輕設計師Markus Riese及Heiko Muller在會場賣保暖耳罩。他留意到在設計師身後擺著一輛簡單卻略嫌粗糙的摺疊車，這台車採用無關節式摺疊的設計概念，在當時是一大創新。林正義與對方交談後，才發現這台摺疊車設計雖然創新，但一直無法克服技術問題，所以無法順利量產。後來，林正義帶著團隊發揮工匠精神，不斷實驗，終於讓Birdy在1995年正式量產。產品上市後，佳評不斷，被喻為世界上最高性能的摺疊車。Markus Riese及Heiko Muller因Birdy而名利雙收，回到歐洲後成立Riese＆Muller公司，獨家銷售Birdy，但在其他地區的經銷權則交給太平洋。至今，這款車種基本款售價都由新台幣3萬元起跳，旗艦型車款還高達六位數，成為林正義的搖錢樹。Birdy帶來的成功，讓林正義更加堅信設計與研發才是通往世界舞台的門票。他扭轉製造慣性作法，以資金、研發能力以及能實際量產的工廠，網住服務端的整合運作模式，讓太平洋攀上另一個高峰。儘管沒有大張旗鼓打品牌，但以工匠精神冶煉的車態優美、結構精巧自行車，就是最佳代言人，吸引全球自行車設計師，爭相前來「受教」。一般而言，開發製作模具對設計師來說，成本太高，太平洋的優勢是研發能力強，可以提供商品量產的技術服務，最重要的是，他們願意投入心力研發有趣卻不一定有商機的產品。例如：專為腦性麻痺病患設計、可以高速轉彎的電動三輪車、四輪車。在研發知名的Carry me折疊車時，林正義人到哪裡，車就騎到哪裡，到外國參展，也帶著Carry me趴趴走，累積里程超過1,000公里後，再調整改善，正式量產。
處處創新 把創意轉化產品
太平洋轉型後多年來，林正義始終堅持「不做市場和別人一樣、簡單沒有挑戰性的產品等核心價值。太平洋廠區，經常會有帶著創業家精神的設計師，想把自己創意轉化為產品，林正義像選秀節目的評審般，仔細審視並給予嚴苛的指正。一旦找到有潛力的新人，便提供研發與製造的專業服務，讓設計師的創意，經過打樣、測試、開模變成商品。2008年，太平洋走上品牌路，打造「Pacific」。這家以設計創新，投入研發打出技術創新的利基小公司，正繼續鴨子划水，期待創造品牌影響力。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
設計掛帥 擺脫大規模迷思
1972年入行的林正義，經歷自行車由盛而衰的時代，繳了兩次上千萬的學費買教訓，終於擺脫「規模大才是好」的情結，擁抱小而美、小而有趣、小而高價值的「小」經營模式。1994年，他在歐洲自行車展參展時，遇到剛從工業大學畢業的年輕設計師Markus Riese及Heiko Muller在會場賣保暖耳罩。他留意到在設計師身後擺著一輛簡單卻略嫌粗糙的摺疊車，這台車採用無關節式摺疊的設計概念，在當時是一大創新。林正義與對方交談後，才發現這台摺疊車設計雖然創新，但一直無法克服技術問題，所以無法順利量產。後來，林正義帶著團隊發揮工匠精神，不斷實驗，終於讓Birdy在1995年正式量產。產品上市後，佳評不斷，被喻為世界上最高性能的摺疊車。Markus Riese及Heiko Muller因Birdy而名利雙收，回到歐洲後成立Riese＆Muller公司，獨家銷售Birdy，但在其他地區的經銷權則交給太平洋。至今，這款車種基本款售價都由新台幣3萬元起跳，旗艦型車款還高達六位數，成為林正義的搖錢樹。Birdy帶來的成功，讓林正義更加堅信設計與研發才是通往世界舞台的門票。他扭轉製造慣性作法，以資金、研發能力以及能實際量產的工廠，網住服務端的整合運作模式，讓太平洋攀上另一個高峰。儘管沒有大張旗鼓打品牌，但以工匠精神冶煉的車態優美、結構精巧自行車，就是最佳代言人，吸引全球自行車設計師，爭相前來「受教」。一般而言，開發製作模具對設計師來說，成本太高，太平洋的優勢是研發能力強，可以提供商品量產的技術服務，最重要的是，他們願意投入心力研發有趣卻不一定有商機的產品。例如：專為腦性麻痺病患設計、可以高速轉彎的電動三輪車、四輪車。在研發知名的Carry me折疊車時，林正義人到哪裡，車就騎到哪裡，到外國參展，也帶著Carry me趴趴走，累積里程超過1,000公里後，再調整改善，正式量產。
處處創新 把創意轉化產品
太平洋轉型後多年來，林正義始終堅持「不做市場和別人一樣、簡單沒有挑戰性的產品等核心價值。太平洋廠區，經常會有帶著創業家精神的設計師，想把自己創意轉化為產品，林正義像選秀節目的評審般，仔細審視並給予嚴苛的指正。一旦找到有潛力的新人，便提供研發與製造的專業服務，讓設計師的創意，經過打樣、測試、開模變成商品。2008年，太平洋走上品牌路，打造「Pacific」。這家以設計創新，投入研發打出技術創新的利基小公司，正繼續鴨子划水，期待創造品牌影響力。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯）
【2008-10-19╱經濟日報╱創新經營版】
2008年10月14日 星期二
《充電站》重視小細節 你也是效率專家
有一家狗食公司的銷售量欠佳。銷售部經理因而決定舉行一場激勵運動，他把所有銷售員聚集在辦公室前做精神喊話：「哪一種狗食最有營養？」
「我們的！」業務員嚷著。他繼續問：「哪一家公司有最好的廣告宣傳？」
「我們！」業務員又嚷著。經理繼續聲音高亢地問：「誰是這一行的最優秀的銷售勁隊？」
「我們！」業務員異口同聲地大聲回答。
只見這位經理語氣一轉地說：「既然我們有最營養的狗食、最好的廣告宣傳、最優秀的業務團隊，為什麼我們狗食不能賣得更好？」
看清真相 掌握資訊
經過很長的靜默，一個聲音自後方響起：「因為，狗兒不喜歡吃我們的狗食。」
就像今日大部分的人一樣，這位經理獲得的資訊顯然不夠充分。提升銷售業績除了激勵銷售人員之外，反而更要看清事情的真相，也就是掌握有效資訊。處於資訊爆炸的時代，大部分人被無數的報導、資料、統計、數字所淹沒，卻極容易忽略一個小細節。所謂，登泰山小天下，成功的人物與企業都擅於挖掘問題及機會，做出抉擇，加以評估，繼而付諸行動。最重要的是，他們注視世界真實的風貌，而非一般人渴望看到的風貌。因為，他們知道，在紛亂的時代，必須保持高度的警覺，掌握顧客、供應商、競爭對手的想法，以減少潛在性的危機。
判斷資訊 六項標準
判斷資訊是否有用，可用以下六項標準來衡量。
1.對關係的改善有助益嗎？
顧客與公司的關係決定企業的成敗；員工彼此間的互動，決定公司的運行效率。多數企業熱切地了解新技術，卻疏忽於人與人的交流。所以，資訊重要與否取決於是否能改善與周遭人的關係。
2.是否有正面的效應？
這項資訊能否使你、供應商、同事或企業更為出色？能否創造更滿意的顧客？能否縮減支出？提高銷售？有效的資訊都是目標取向，會指出一條有效的改革之路。
3.是事實嗎？
如果連正確的資訊都無法做出正確且客觀的判斷，錯誤的資訊更不可能做到。別假設任何事情，只能以更多線索來佐證這項資訊是否為真。
4.是否符合現狀？
調查結果愈早出爐，就能愈早化解顧客的抱怨。電腦科技讓我們根據庫存管理的紀錄，就可以立刻觀察出量的變化，以及其他種種的小問題。
5.是否流入最適當的人手中？
有效資訊可以促進良好的關係，並讓接收者採取積極行動，且發現問題的癥結，讓你與對方都受惠。
6.是否能歸納成明確的結論？
有效的資訊能與外在環境產生連結，並持續發揮省視現實情況、鞏固重要的人際關係以及提供行動基準等功能。
【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《效率專家》】
「我們的！」業務員嚷著。他繼續問：「哪一家公司有最好的廣告宣傳？」
「我們！」業務員又嚷著。經理繼續聲音高亢地問：「誰是這一行的最優秀的銷售勁隊？」
「我們！」業務員異口同聲地大聲回答。
只見這位經理語氣一轉地說：「既然我們有最營養的狗食、最好的廣告宣傳、最優秀的業務團隊，為什麼我們狗食不能賣得更好？」
看清真相 掌握資訊
經過很長的靜默，一個聲音自後方響起：「因為，狗兒不喜歡吃我們的狗食。」
就像今日大部分的人一樣，這位經理獲得的資訊顯然不夠充分。提升銷售業績除了激勵銷售人員之外，反而更要看清事情的真相，也就是掌握有效資訊。處於資訊爆炸的時代，大部分人被無數的報導、資料、統計、數字所淹沒，卻極容易忽略一個小細節。所謂，登泰山小天下，成功的人物與企業都擅於挖掘問題及機會，做出抉擇，加以評估，繼而付諸行動。最重要的是，他們注視世界真實的風貌，而非一般人渴望看到的風貌。因為，他們知道，在紛亂的時代，必須保持高度的警覺，掌握顧客、供應商、競爭對手的想法，以減少潛在性的危機。
判斷資訊 六項標準
判斷資訊是否有用，可用以下六項標準來衡量。
1.對關係的改善有助益嗎？
顧客與公司的關係決定企業的成敗；員工彼此間的互動，決定公司的運行效率。多數企業熱切地了解新技術，卻疏忽於人與人的交流。所以，資訊重要與否取決於是否能改善與周遭人的關係。
2.是否有正面的效應？
這項資訊能否使你、供應商、同事或企業更為出色？能否創造更滿意的顧客？能否縮減支出？提高銷售？有效的資訊都是目標取向，會指出一條有效的改革之路。
3.是事實嗎？
如果連正確的資訊都無法做出正確且客觀的判斷，錯誤的資訊更不可能做到。別假設任何事情，只能以更多線索來佐證這項資訊是否為真。
4.是否符合現狀？
調查結果愈早出爐，就能愈早化解顧客的抱怨。電腦科技讓我們根據庫存管理的紀錄，就可以立刻觀察出量的變化，以及其他種種的小問題。
5.是否流入最適當的人手中？
有效資訊可以促進良好的關係，並讓接收者採取積極行動，且發現問題的癥結，讓你與對方都受惠。
6.是否能歸納成明確的結論？
有效的資訊能與外在環境產生連結，並持續發揮省視現實情況、鞏固重要的人際關係以及提供行動基準等功能。
【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《效率專家》】
《最佳實務》五要訣 讓內容更有看頭
9：00 到公司打卡。
9：30 參加業務早會。
9：40 拜訪A客戶。
12：00 午餐。
14：00 拜訪B客戶。
17：00 回公司寫日報表。
18：00 打卡下班。
如果下屬傳到你信箱裡的，每天都是這樣一份不知所云的日報表，身為主管的你（妳），該如何處理？組織裡總會有一、二個員工，以虛應了事的心態撰寫日報表。英特爾前執行長葛洛夫曾指出，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式與「實事求是」的講理原則。主管想落實日報表的制度，可採取以下方式。完整交代各種情節：主管想要員工確實填寫日報表，而不是記流水帳，就應該完整說明「遵守的人會怎樣」、「不遵守的人會怎樣」，而不是「我希望各位……。」就沒下文。此外，主管須經常在公開會議上誇獎日報表「有內容」的部屬；相對的，私底下找記流水帳的部屬詳談無法落實的原因，並重申自己的立場。
第一時間立即回應：日報表系統的價值在於，主管能把來自四面八方的訊息點石成金。主管掌握資訊後，應在第一時間回應，讓資訊成為有價情報，協助部屬判斷市場，驅動他們拓展業績。
建立情資共有平台：不管是日報表、周報表都有績效管理的重點。日報表著重在業務取得，內容多是戰術性，例如：顧客的營運方式、公司規模、產品特性等；而周報則是找出市場空白處，主要是戰略性，例如：市場情資、價格策略、產品商機、競爭者分析等。主管可以建立情資共享平台，讓情報共享化。組織成員可以透過平台分享市場最新資訊，即時反映，甚至將失敗、成功案例放在平台上，供成員學習。當面溝通了解細節：儘管有各式各樣的3C設備，可讓部屬不用面對面地向主管繳交日報表。但每個人對文字的理解力不同，有時難免望文生義、因文疑義，最好能當面說清楚、講明白，以便適時地提供部屬協助。盡信書不如走現場：旅途中，會遇到形形色色的人；職場上，也會與各種特質的員工相處。難免會有喜歡文過飾非的部屬，善於在日報表做文章，以掩飾實際現場的情形。主管從日報表中找商機之餘，也需不定期陪著部屬走訪顧客現場，消極面是驗證部屬日報表的虛實，積極面則是掌握顧客需求，蒐集市場情報。
（作者為中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
9：30 參加業務早會。
9：40 拜訪A客戶。
12：00 午餐。
14：00 拜訪B客戶。
17：00 回公司寫日報表。
18：00 打卡下班。
如果下屬傳到你信箱裡的，每天都是這樣一份不知所云的日報表，身為主管的你（妳），該如何處理？組織裡總會有一、二個員工，以虛應了事的心態撰寫日報表。英特爾前執行長葛洛夫曾指出，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式與「實事求是」的講理原則。主管想落實日報表的制度，可採取以下方式。完整交代各種情節：主管想要員工確實填寫日報表，而不是記流水帳，就應該完整說明「遵守的人會怎樣」、「不遵守的人會怎樣」，而不是「我希望各位……。」就沒下文。此外，主管須經常在公開會議上誇獎日報表「有內容」的部屬；相對的，私底下找記流水帳的部屬詳談無法落實的原因，並重申自己的立場。
第一時間立即回應：日報表系統的價值在於，主管能把來自四面八方的訊息點石成金。主管掌握資訊後，應在第一時間回應，讓資訊成為有價情報，協助部屬判斷市場，驅動他們拓展業績。
建立情資共有平台：不管是日報表、周報表都有績效管理的重點。日報表著重在業務取得，內容多是戰術性，例如：顧客的營運方式、公司規模、產品特性等；而周報則是找出市場空白處，主要是戰略性，例如：市場情資、價格策略、產品商機、競爭者分析等。主管可以建立情資共享平台，讓情報共享化。組織成員可以透過平台分享市場最新資訊，即時反映，甚至將失敗、成功案例放在平台上，供成員學習。當面溝通了解細節：儘管有各式各樣的3C設備，可讓部屬不用面對面地向主管繳交日報表。但每個人對文字的理解力不同，有時難免望文生義、因文疑義，最好能當面說清楚、講明白，以便適時地提供部屬協助。盡信書不如走現場：旅途中，會遇到形形色色的人；職場上，也會與各種特質的員工相處。難免會有喜歡文過飾非的部屬，善於在日報表做文章，以掩飾實際現場的情形。主管從日報表中找商機之餘，也需不定期陪著部屬走訪顧客現場，消極面是驗證部屬日報表的虛實，積極面則是掌握顧客需求，蒐集市場情報。
（作者為中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
《管理課題》日報表 變身企業情報網
在一天工作結束後，填寫日報表並email給主管，是很多職場人熟悉的工作流程。日報表，可以沒有價值到立即被移到刪除郵件的資料夾裡，也能成為老字號企業重獲市場龍頭寶座的重要關鍵。
根據《EMBA世界經理文摘》雜誌報導，曾經是日本相機第一大品牌的尼康（Nikon），因為踏入數位化時代腳步不夠敏捷，因此拱手讓出第一名的寶座；2007年，Nikon演出大復活，單眼數位相機在日本國內市場攻下43.8%的占有率，超越第二位的佳能（Canon），再度成為日本第一。
周報分享 篩選重要資訊
分析Nikon重返榮耀的致勝戰略，其一是新任社長刈谷道郎下達指令：「讓情報共享」。他消滅部門藩籬，大力倡導「周報」制度，讓第一線情報得以在企業內被重視。周報由課長級以上主管提出，透過內部網路，社長也能在第一時間內讀到。刈谷因此每周會收到300則以上的周報，他再根據這些資訊，篩選出有價情報，然後直接與提案者對話，透過這種方式了解市場。制度推行後，Nikon的研發走出實驗室，開發出最符合消費者價位、需求期望，而且功能較為簡單的機種，獲得市場相當大的回響。此舉，讓Nikon擺脫鎖定男性顧客的品牌印象，女性、年輕顧客增加約40%，市占率節節提高。無獨有偶，紐約國際顧問總經理陳文敏也善用員工日報抓情報，以維繫與顧客的人情關係。她舉例說，公司裡有位甲顧問專責醫院業務，經常往返各大醫院，也與某些醫師建立熟稔的交情；另一位乙顧問負責科技公司業務。有一天，乙顧問的日報中註記，某公司主管不久前因身體不適請假一周。了解情況後，她馬上請甲顧問將比較熟稔的醫生名單，提供給乙顧問，讓他拜訪顧客時，可以利用這份名單，拉近彼此情誼。靠著這個貼心的小動作，乙顧問順利獲得科技公司的合作契約。
組織管理 日周報扮要角
很多企業深知日報、周報在組織管理的重要性。然而，推動時真正要做到質量均等並非易事。
常見的情況是，前幾個月員工認真且仔細地撰寫，之後便草草交代，甚至有的員工每天記流水帳，連影印文件幾次、幾份也列為工作項目，讓不少主管搖頭嘆息。代理半導體產業原物料的崇越科技，將日報表連結年終績效考核，達到有效管理。以員工來說，日報表需於一個工作天後至隔日上班前計時繳交，愈晚繳分數愈低，未繳者扣本薪1%，還會被主管關切。有關報表內容的考核，只要是能提供對業務有價值的分析與建議，就能獲得高分；反之，記流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人，會被評為劣等。透過連結考績的方式，讓日報表成為及時的市場情資網。日本知名作家村上春樹曾說：「世界上沒什麼特別的事，差別在於觀看的角度。」一份報表能否發揮效力，主管的態度是關鍵。
（作者為中國生產力中心綜合服務組助理管理師）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
根據《EMBA世界經理文摘》雜誌報導，曾經是日本相機第一大品牌的尼康（Nikon），因為踏入數位化時代腳步不夠敏捷，因此拱手讓出第一名的寶座；2007年，Nikon演出大復活，單眼數位相機在日本國內市場攻下43.8%的占有率，超越第二位的佳能（Canon），再度成為日本第一。
周報分享 篩選重要資訊
分析Nikon重返榮耀的致勝戰略，其一是新任社長刈谷道郎下達指令：「讓情報共享」。他消滅部門藩籬，大力倡導「周報」制度，讓第一線情報得以在企業內被重視。周報由課長級以上主管提出，透過內部網路，社長也能在第一時間內讀到。刈谷因此每周會收到300則以上的周報，他再根據這些資訊，篩選出有價情報，然後直接與提案者對話，透過這種方式了解市場。制度推行後，Nikon的研發走出實驗室，開發出最符合消費者價位、需求期望，而且功能較為簡單的機種，獲得市場相當大的回響。此舉，讓Nikon擺脫鎖定男性顧客的品牌印象，女性、年輕顧客增加約40%，市占率節節提高。無獨有偶，紐約國際顧問總經理陳文敏也善用員工日報抓情報，以維繫與顧客的人情關係。她舉例說，公司裡有位甲顧問專責醫院業務，經常往返各大醫院，也與某些醫師建立熟稔的交情；另一位乙顧問負責科技公司業務。有一天，乙顧問的日報中註記，某公司主管不久前因身體不適請假一周。了解情況後，她馬上請甲顧問將比較熟稔的醫生名單，提供給乙顧問，讓他拜訪顧客時，可以利用這份名單，拉近彼此情誼。靠著這個貼心的小動作，乙顧問順利獲得科技公司的合作契約。
組織管理 日周報扮要角
很多企業深知日報、周報在組織管理的重要性。然而，推動時真正要做到質量均等並非易事。
常見的情況是，前幾個月員工認真且仔細地撰寫，之後便草草交代，甚至有的員工每天記流水帳，連影印文件幾次、幾份也列為工作項目，讓不少主管搖頭嘆息。代理半導體產業原物料的崇越科技，將日報表連結年終績效考核，達到有效管理。以員工來說，日報表需於一個工作天後至隔日上班前計時繳交，愈晚繳分數愈低，未繳者扣本薪1%，還會被主管關切。有關報表內容的考核，只要是能提供對業務有價值的分析與建議，就能獲得高分；反之，記流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人，會被評為劣等。透過連結考績的方式，讓日報表成為及時的市場情資網。日本知名作家村上春樹曾說：「世界上沒什麼特別的事，差別在於觀看的角度。」一份報表能否發揮效力，主管的態度是關鍵。
（作者為中國生產力中心綜合服務組助理管理師）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
《企業案例》徐重仁 盯報表找創意
被譽為台灣零售教父的徐重仁，每日必看什麼資料？就連出差國外，也一定帶著小筆電，利用網路收信，隔天一定會回覆，並且批示密密麻麻的意見？答案是：員工的工作報表。自從1986年開始獲利後，7-Eleven就像背了火箭般，一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到；第二個1,000店只花四年；第三個1,000店縮短為三年。4,000家的店數，在2005年就達到，只花了二年的時間。亮眼成績，來自於門市產品精品化。精品化並非賣名牌精品，而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美。例如：御便當包裝，從不透明改為透明，讓消費者看到裡面的食材，提高滿意度。徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦，時時創造新鮮事，日報表、周報表、月報表等情報資訊，是關鍵工具。
員工心聲 日報表露端倪
《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。
「換投手」 細節都在報表
徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。
【經濟日報╱（中國生產力中心《能力雜誌》主編） 】
員工心聲 日報表露端倪
《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。
「換投手」 細節都在報表
徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。
【經濟日報╱（中國生產力中心《能力雜誌》主編） 】
2008年9月23日 星期二
創新服務打造價值Smile 創意巧思妝點微笑新曲線
服務演進的時代背景，必與當下的消費生活型態密切相關；創新議題的延燒，旨在為企業創造獲利新契機。創新，可以深奧也可以簡單，只要切中顧客的需求，人的需求與想法向來變幻莫測，一旦正中顧客下懷，商機如泉水般汨汨湧現。 數位影音領域蘋果(Apple)戰勝了新力(SONY)，科技產品的後起新秀三星電子甩開了日本松下集團。當規模經濟(Economics of Scale)退去，選擇經濟(Economics of Choice)崛起；當大眾市場區塊(Mass Market Fragment)和品牌忠誠(Brand Loyalty)褪去，對各企業組織而言，再也沒有比改善「消費者經驗」(Customer Experience)更重要的事了。 傑若德．提利斯(Gerard J.Tellis)與彼德．戈德(Peter N. Golder)所著《野心與願景》(Will And Vision)一書中，深入地探討這個問題。作者指出，隨著科技的日新月異，消費者的需求及品味不斷地改變，加速促成了市場的動態流動，新舊市場的消失、崛起、交替、合併。在市場不斷地變動之下，市場領先者沒有永遠的保障，想要長期保持領先地位，唯有不斷地創新。 另根據Agarwal & Gort於2001年在Journal of Law and Economics中所提出的調查報告指出，在20世紀這１百年歷史當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數，由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往獨家技術在非常短的時間內，就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業，也深刻體會後進者的快速跟進。市場競爭原則，也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤的壓縮更是日益劇烈。因此，除非市場領先者非常機警，不斷革新，否則領先者的地位，很快就會讓給其他更有創新做法或產品的對手。 哈佛商學院教授克里斯汀(Clayton Christensen)也曾於其著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)中提到，市場後進者以不同的思考邏輯和方法，取代了市場領先者的龍頭地位。而這個半路殺出的取代者，很可能只是個名不見經傳的市場新秀，卻能讓獨占市場鰲頭的老手拱手讓出江山。這樣的現象，也成為現代企業經營者的一大課題與難題。 愈成功的市場領先者，愈有能力投資在「連續性創新」上，把原有產品做得更好，以取得更高的市場占有率及顧客滿意度。但也因此很容易忽略市場上，正興起看似微不足道的破壞式創新的力量；另一方面也因為企業愈成功，就會愈重視現有的客戶，相對地內部的資源也以滿足現有客戶為優先配置，如此很可能會疏忽及錯失了潛在客戶，進而錯失未來的機會。
◆幻想情節變獲利產品
聞名全球的IDEO設計公司，藉由客戶需求、商業運轉、專業技術為客戶鑑別創新機會，再透過反覆觀察、快速分析及評估建構多種系列產品可能選擇方案，來達成企業創新策略與設計服務。IDEO企業文化強調其員工必須是具手藝、合作、左右腦力、工作熱情、好奇的T型人。IDEO同時也以獨特企業文化與創新流程經驗，提供企業創新研修課程與教育訓練，協助企業激發創新能力。 3M公司同樣也以創新聞名全球，其成功關鍵之一是來自於「15％法則」，鼓勵員工可以使用15％的時間追求、實踐自己的創意，即使與自己的工作完全無關也無妨。3M將創新加以制度化，讓組織可以投注時間，進行他們選擇的計畫或創意的實現。為了讓這種文化不會因管理者政策改變而終止，3M特意不將此法則明文化規定，成為可以持續不輟的文化。近百年來，3M從員工身上獲得數以百萬計的新點子，而其中有6萬6千個創意，成為該公司目前的主要產品線，每年為公司賺進大把鈔票。將「幻想情節」化為「獲利產品」，諸多的研發「奇遇記」，讓3M搏得管理學者讚以「好學的組織」的雅譽。 三明治、冰淇淋任君享用，門外供狗兒喝水的水盆早已經倒滿水備用，可以恣意享用香濃的咖啡，同時悠遊於網路的世界裡，還可以在假日時上瑜珈課、拼布課，甚至是寵物心靈諮商課……。乍聽之下好像到了私人俱樂部，其實這是美國Umpqua銀行的創新服務，在Umpqua銀行，每一位行員被要求成為全方位的服務人員，提供所有銀行的業務服務。顧客只需要one-stop即可滿足所有需求。充分授權的文化第一線員工，員工可以不需經過上級授權，直接做決定為顧客提供優質的服務。在衡量各部門績效上，採取「Return on Quality」，除了鼓勵績優的員工外，成績的公開亦促進團隊間榮譽感和良性競爭的形成。
◆服務創新快人一步
事實上，創新並非大企業才能做的事，創新，可以深奧也可以簡單。人稱黎肥佬的壹傳媒創辦人黎智英在《生意》一書中表示，經營企業必須要問：「顧客需要什麼？」更貼切一點：「顧客還有什麼需求尚未得到滿足？」他指出，「很多潛伏在我們意識下的東西雖不具體，卻是事實。這些潛伏的事實就像顧客的潛在需求，老早就存在了，只是我們還未意識到，這些事實未必會在意識浮現，可是還是會影響我的們的行為。可惜我們通常事後才察覺，那些未獲滿足的消費者需求，因為這些需求潛伏在消費者的意識下，未能浮現出來。這些需求一閃即逝或模糊不清，我們也就無法從消費者行為觀察出這些需求。」他強調：「如果有足夠的想像力超越成見、不斷嘗試，引出顧客潛在欲望，將之變成實在的需求，創造便是找出顧客的困難，不斷嘗試解決這些困難的過程。」 創新一定是昂貴的嗎？倒也未必，近來在市場上代煮泡麵服務相當火紅，平庸如泡麵，代客煮泡麵也能夠成為一門生意，泡麵是家家戶戶連幼稚園小孩都會泡的國民食物，真的可以成為一門生意？別懷疑，真的可以。泡麵達人館創辦人老闆李新崙，不把創新想得高深莫測，只是想起在當兵時，福利社代煮泡麵的好滋味，打個蛋，加把青菜，就是人間美味，充滿溫馨與溫暖。延續那道溫暖，他賣起了代煮泡麵的服務，而且，生意還強強滾。 企業福利是吸引人才的紅蘿蔔，企業裡的福委會是造福員工，讓員工生活得很幸福的組織。可是當選福利委員，卻被許多員工視為苦差事，除了自己本身的工作外，還得當義工，常常是「自己做到流汗，別人嫌到流涎」，成為兩面不討好的夾心餅乾。「員工福利人人愛，福利委員我不愛」，福委公司創辦人施世昌，掌握住這個市場間隙所衍生出來的商機，創立了福委公司。透過「福利委外」的專業服務，讓擔任企業福委這件差事，變得輕鬆愉快。「福委會達人」施世昌持續不斷地深耕商機，挖掘企業福利事業的專業價值，加以申請專利，確保商業模式不被模仿。
◆商機如泉汨汨湧現
1990年代日本所提出的2000年大趨勢「美學、創意與感官」，效應已然出現，並呼應體驗經濟下顧客價值思維。服務演進的時代背景，必與當下的消費生活型態密切相關；創新議題的延燒，旨在為企業創造獲利新契機，尤其是以服務業主導的趨勢經濟為甚。在顧客需求持續變動、服務品質辨識度不佳，及同業跨業競爭的氛圍下，服務的發想點，從問題的解決，最終是讓顧客擁有幸福的感覺。一旦正中顧客下懷，商機將如泉般汨汨湧現。（本文作者為中國生產力中心企劃訓練部能力雜誌組經理）
【生技研發成果產業化電子報/第007期】
◆幻想情節變獲利產品
聞名全球的IDEO設計公司，藉由客戶需求、商業運轉、專業技術為客戶鑑別創新機會，再透過反覆觀察、快速分析及評估建構多種系列產品可能選擇方案，來達成企業創新策略與設計服務。IDEO企業文化強調其員工必須是具手藝、合作、左右腦力、工作熱情、好奇的T型人。IDEO同時也以獨特企業文化與創新流程經驗，提供企業創新研修課程與教育訓練，協助企業激發創新能力。 3M公司同樣也以創新聞名全球，其成功關鍵之一是來自於「15％法則」，鼓勵員工可以使用15％的時間追求、實踐自己的創意，即使與自己的工作完全無關也無妨。3M將創新加以制度化，讓組織可以投注時間，進行他們選擇的計畫或創意的實現。為了讓這種文化不會因管理者政策改變而終止，3M特意不將此法則明文化規定，成為可以持續不輟的文化。近百年來，3M從員工身上獲得數以百萬計的新點子，而其中有6萬6千個創意，成為該公司目前的主要產品線，每年為公司賺進大把鈔票。將「幻想情節」化為「獲利產品」，諸多的研發「奇遇記」，讓3M搏得管理學者讚以「好學的組織」的雅譽。 三明治、冰淇淋任君享用，門外供狗兒喝水的水盆早已經倒滿水備用，可以恣意享用香濃的咖啡，同時悠遊於網路的世界裡，還可以在假日時上瑜珈課、拼布課，甚至是寵物心靈諮商課……。乍聽之下好像到了私人俱樂部，其實這是美國Umpqua銀行的創新服務，在Umpqua銀行，每一位行員被要求成為全方位的服務人員，提供所有銀行的業務服務。顧客只需要one-stop即可滿足所有需求。充分授權的文化第一線員工，員工可以不需經過上級授權，直接做決定為顧客提供優質的服務。在衡量各部門績效上，採取「Return on Quality」，除了鼓勵績優的員工外，成績的公開亦促進團隊間榮譽感和良性競爭的形成。
◆服務創新快人一步
事實上，創新並非大企業才能做的事，創新，可以深奧也可以簡單。人稱黎肥佬的壹傳媒創辦人黎智英在《生意》一書中表示，經營企業必須要問：「顧客需要什麼？」更貼切一點：「顧客還有什麼需求尚未得到滿足？」他指出，「很多潛伏在我們意識下的東西雖不具體，卻是事實。這些潛伏的事實就像顧客的潛在需求，老早就存在了，只是我們還未意識到，這些事實未必會在意識浮現，可是還是會影響我的們的行為。可惜我們通常事後才察覺，那些未獲滿足的消費者需求，因為這些需求潛伏在消費者的意識下，未能浮現出來。這些需求一閃即逝或模糊不清，我們也就無法從消費者行為觀察出這些需求。」他強調：「如果有足夠的想像力超越成見、不斷嘗試，引出顧客潛在欲望，將之變成實在的需求，創造便是找出顧客的困難，不斷嘗試解決這些困難的過程。」 創新一定是昂貴的嗎？倒也未必，近來在市場上代煮泡麵服務相當火紅，平庸如泡麵，代客煮泡麵也能夠成為一門生意，泡麵是家家戶戶連幼稚園小孩都會泡的國民食物，真的可以成為一門生意？別懷疑，真的可以。泡麵達人館創辦人老闆李新崙，不把創新想得高深莫測，只是想起在當兵時，福利社代煮泡麵的好滋味，打個蛋，加把青菜，就是人間美味，充滿溫馨與溫暖。延續那道溫暖，他賣起了代煮泡麵的服務，而且，生意還強強滾。 企業福利是吸引人才的紅蘿蔔，企業裡的福委會是造福員工，讓員工生活得很幸福的組織。可是當選福利委員，卻被許多員工視為苦差事，除了自己本身的工作外，還得當義工，常常是「自己做到流汗，別人嫌到流涎」，成為兩面不討好的夾心餅乾。「員工福利人人愛，福利委員我不愛」，福委公司創辦人施世昌，掌握住這個市場間隙所衍生出來的商機，創立了福委公司。透過「福利委外」的專業服務，讓擔任企業福委這件差事，變得輕鬆愉快。「福委會達人」施世昌持續不斷地深耕商機，挖掘企業福利事業的專業價值，加以申請專利，確保商業模式不被模仿。
◆商機如泉汨汨湧現
1990年代日本所提出的2000年大趨勢「美學、創意與感官」，效應已然出現，並呼應體驗經濟下顧客價值思維。服務演進的時代背景，必與當下的消費生活型態密切相關；創新議題的延燒，旨在為企業創造獲利新契機，尤其是以服務業主導的趨勢經濟為甚。在顧客需求持續變動、服務品質辨識度不佳，及同業跨業競爭的氛圍下，服務的發想點，從問題的解決，最終是讓顧客擁有幸福的感覺。一旦正中顧客下懷，商機將如泉般汨汨湧現。（本文作者為中國生產力中心企劃訓練部能力雜誌組經理）
【生技研發成果產業化電子報/第007期】
《充電站》參展致勝 關鍵四要素
【摘自中國生產力中心出版《展覽聖經》】
會展產業是結合貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業的「火車頭型服務業」。「國際展覽聯盟」的研究顯示，會展產業周邊經濟效益為直接效益的八到十倍。會展產業具有高附加價值、產值大、產業關聯性大等三高三大的特性，因此世界各國莫不積極發展會展產業，以活絡經濟。
拓展國際市場捷徑
會展產業不但可帶動一國經濟發展，也是拓展國際市場的捷徑。展覽是面對面最佳的溝通與行銷工具之一，也是產業發展趨勢櫥窗，展覽場地集結大多數代表廠商齊聚一堂，爭相展出最新的產品與技術，年度展覽必定是目標客戶引領期盼的盛會。隨著展覽主題日趨專業化與市場化，如何培育參展能力，提升參展績效，掌握參展的最佳模式，成為企業必修課題。一般來說，參觀者參展不外乎以下目的：了解新產品與現有產品的差異；.了解市場趨勢；尋求技術人員協助產品軟硬體設備更新及問題解決；.與既有合作公司管理人員接洽；.評估各同性質產品的優劣；維繫關係；尋求合作；購買產品。
知己知彼參展交流
在展覽中，客戶會接觸其他參展商，其他參展商的舊客戶也可能成為你的新客戶，因此參展廠商務必掌握以下四項要素：
關心現有客戶：展覽會場集結了很多同性質的供應商，帶給買家貨比三家的機會，應留意既有客戶是否與其他競爭者往來密切，若發現此一現象應派專人聯絡，詢問是否有特殊需求，或對產品有任何疑問，並解決其困惑。千萬不可忽視這件事，否則競爭者很容易趁隙而入。
觀察競爭者：攤位工作人員應觀察競爭對手的攤位，察看他們的活動，知己知彼，並學習值得參考運用的優點。
開發新客戶：統計資料顯示，71%的決策者會在展期最後一天詢問報價，51%的人會邀請銷售人員前往公司拜訪。因此參展的工作人員必須備好各項資料，同時具備判斷潛在客戶的能力。
進行參展商交流：產業供應鏈中的各家參展商，極可能變成客戶關係，因此不妨利用時間拜訪其他參展商。
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
會展產業是結合貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業的「火車頭型服務業」。「國際展覽聯盟」的研究顯示，會展產業周邊經濟效益為直接效益的八到十倍。會展產業具有高附加價值、產值大、產業關聯性大等三高三大的特性，因此世界各國莫不積極發展會展產業，以活絡經濟。
拓展國際市場捷徑
會展產業不但可帶動一國經濟發展，也是拓展國際市場的捷徑。展覽是面對面最佳的溝通與行銷工具之一，也是產業發展趨勢櫥窗，展覽場地集結大多數代表廠商齊聚一堂，爭相展出最新的產品與技術，年度展覽必定是目標客戶引領期盼的盛會。隨著展覽主題日趨專業化與市場化，如何培育參展能力，提升參展績效，掌握參展的最佳模式，成為企業必修課題。一般來說，參觀者參展不外乎以下目的：了解新產品與現有產品的差異；.了解市場趨勢；尋求技術人員協助產品軟硬體設備更新及問題解決；.與既有合作公司管理人員接洽；.評估各同性質產品的優劣；維繫關係；尋求合作；購買產品。
知己知彼參展交流
在展覽中，客戶會接觸其他參展商，其他參展商的舊客戶也可能成為你的新客戶，因此參展廠商務必掌握以下四項要素：
關心現有客戶：展覽會場集結了很多同性質的供應商，帶給買家貨比三家的機會，應留意既有客戶是否與其他競爭者往來密切，若發現此一現象應派專人聯絡，詢問是否有特殊需求，或對產品有任何疑問，並解決其困惑。千萬不可忽視這件事，否則競爭者很容易趁隙而入。
觀察競爭者：攤位工作人員應觀察競爭對手的攤位，察看他們的活動，知己知彼，並學習值得參考運用的優點。
開發新客戶：統計資料顯示，71%的決策者會在展期最後一天詢問報價，51%的人會邀請銷售人員前往公司拜訪。因此參展的工作人員必須備好各項資料，同時具備判斷潛在客戶的能力。
進行參展商交流：產業供應鏈中的各家參展商，極可能變成客戶關係，因此不妨利用時間拜訪其他參展商。
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
卓越領導首部曲：自我修練（中）
在組織層面，領導人必須建構組織創新機制、激發員工創意想像、迎向趨勢、啟動變革，並掌握以下的關鍵原則：先成為良善組織，才有機會成為偉大組織；以人為本的世界，要讓顧客做大、自己做小；卓越企業是最好的合作者，而非掠奪者。愛因斯坦曾說：「不管時代的潮流和社會的風尚怎樣，人總可以憑著自己高貴的品質，超脫時代和社會，走自己正確的道路。」領導人需要具備什麼樣的修練與自我管理，才能在複雜詭譎的環境中，屹立不搖？需具備怎樣的內在力量，即使碰到再痛苦的事也能承擔與抉擇？如何激發他人交出最好的成績？如何創造有利於創新的氛圍？諸多環節，都需審慎面對。以下以登山為比喻，將領導的內涵分為三個層次來詮釋，分別為：自我修練（登山），淬煉領導（攀頂）及胸懷冶煉（越峰）。羅盤是領航員絕不離身的寶物，現今的企業領航員必須具備心靈羅盤，在領航他人前，先領航自己，領導者的五項自我修練，分別是誠、勤、簡、愛、止觀。
誠信比財富更有價
誠信是立身之本，人無信不立，業無信必衰，國無信則危。孔子云：「民無信不立。」孟子道：「誠者，天之道；思誠者，人之道。」《聖經》亦說：「誠信比財富更有價值。」人無誠信寸步難行，誠信是一切的基礎，台灣俗諺說：「稱頭就是路頭」，意指誠信為立業之本，做生意以誠取信顧客，道路就無限寬廣。奇異公司前執行長威爾許曾指出領導人三項最基本的要求及五項特質，三項最基本要求，包括誠實正直、智力、成熟的情緒。具備這三項最根本的條件，才能進一步談到足堪領導重任的五項特質：正面積極的活力、激勵他人的能力、銳利度、執行力、熱情。無論是個人或企業，「誠」將是立足於世上的根本，無「誠」必亡。
勤勞創造無限可能
天道酬勤，成功來自每天的進步，個人及組織的蛻變都來自每天持之以恆的努力，只要每天持續地做，而且做得正確，就會創造出任何的可能性。愛迪生曾說：「許多失敗者在決定放棄時，都不知道和成功有多麼接近。」在愛迪生發明燈泡的過程中，一位助理曾問他：「為何在發現耐久燈絲失敗這麼多次後，還要繼續？」愛迪生回答：「我不懂你的問題，我沒有失敗過，我只是發現了數千種不適合做為燈絲的物質而已。」最終他以勤勞與毅力獲致成功，發明電燈泡，取得專利，世界從此更加明亮。然而，盲目的努力，結果很可能徒勞無功。方向錯誤，愈努力只會讓你離目標愈遠。領導人的心是舵，意志力是帆，一旦目標與方向錯誤，愈強的意志力只會偏離航道愈遠，因此「勤」的前提必須是有明確目標，有正確的方向，懷著信念與熱忱努力行動，終究將會如願以償，創造奇蹟。
簡單生活知足常樂
很多成功的企業家，都過簡單的生活，擁有簡單的信念，他們了解自己的夢想，在努力追求、實踐夢想之際，也身體力行「Less is More」的真理。他們非常清楚知道自己要什麼，想過什麼樣的生活。IKEA創辦人坎普拉擁有數一數二的財富，依舊過自律的簡樸生活，開舊車，搭大眾運輸工具，搭飛機乘坐經濟艙。沃爾瑪創辦人華頓創造世上最大的零售連鎖店，仍舊儉樸度日，一位友人描述他：「他只要能借得到報紙，絕對不會花25分錢去買報紙，但是又會在周末邀請一些貧困的人共進晚餐。」世界首富巴菲特，捐出史上最大手筆的慈善捐款，但他住只有三房的屋子；自己開車到處跑，既沒有司機也沒有保鑣；儘管擁有全世界最大的私人噴射機公司，但他從不搭私人噴射機；他不做上流社交圈活動，回家的休閒活動是吃爆米花、看電視。我們需要（Need）的已經足夠，何必再去奢求那些永遠無法滿足的想要（Want），最快樂的人不一定擁有一切最好的東西，只要珍習人生道路上遇到的每一樣東西，就能知足常樂。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
誠信比財富更有價
誠信是立身之本，人無信不立，業無信必衰，國無信則危。孔子云：「民無信不立。」孟子道：「誠者，天之道；思誠者，人之道。」《聖經》亦說：「誠信比財富更有價值。」人無誠信寸步難行，誠信是一切的基礎，台灣俗諺說：「稱頭就是路頭」，意指誠信為立業之本，做生意以誠取信顧客，道路就無限寬廣。奇異公司前執行長威爾許曾指出領導人三項最基本的要求及五項特質，三項最基本要求，包括誠實正直、智力、成熟的情緒。具備這三項最根本的條件，才能進一步談到足堪領導重任的五項特質：正面積極的活力、激勵他人的能力、銳利度、執行力、熱情。無論是個人或企業，「誠」將是立足於世上的根本，無「誠」必亡。
勤勞創造無限可能
天道酬勤，成功來自每天的進步，個人及組織的蛻變都來自每天持之以恆的努力，只要每天持續地做，而且做得正確，就會創造出任何的可能性。愛迪生曾說：「許多失敗者在決定放棄時，都不知道和成功有多麼接近。」在愛迪生發明燈泡的過程中，一位助理曾問他：「為何在發現耐久燈絲失敗這麼多次後，還要繼續？」愛迪生回答：「我不懂你的問題，我沒有失敗過，我只是發現了數千種不適合做為燈絲的物質而已。」最終他以勤勞與毅力獲致成功，發明電燈泡，取得專利，世界從此更加明亮。然而，盲目的努力，結果很可能徒勞無功。方向錯誤，愈努力只會讓你離目標愈遠。領導人的心是舵，意志力是帆，一旦目標與方向錯誤，愈強的意志力只會偏離航道愈遠，因此「勤」的前提必須是有明確目標，有正確的方向，懷著信念與熱忱努力行動，終究將會如願以償，創造奇蹟。
簡單生活知足常樂
很多成功的企業家，都過簡單的生活，擁有簡單的信念，他們了解自己的夢想，在努力追求、實踐夢想之際，也身體力行「Less is More」的真理。他們非常清楚知道自己要什麼，想過什麼樣的生活。IKEA創辦人坎普拉擁有數一數二的財富，依舊過自律的簡樸生活，開舊車，搭大眾運輸工具，搭飛機乘坐經濟艙。沃爾瑪創辦人華頓創造世上最大的零售連鎖店，仍舊儉樸度日，一位友人描述他：「他只要能借得到報紙，絕對不會花25分錢去買報紙，但是又會在周末邀請一些貧困的人共進晚餐。」世界首富巴菲特，捐出史上最大手筆的慈善捐款，但他住只有三房的屋子；自己開車到處跑，既沒有司機也沒有保鑣；儘管擁有全世界最大的私人噴射機公司，但他從不搭私人噴射機；他不做上流社交圈活動，回家的休閒活動是吃爆米花、看電視。我們需要（Need）的已經足夠，何必再去奢求那些永遠無法滿足的想要（Want），最快樂的人不一定擁有一切最好的東西，只要珍習人生道路上遇到的每一樣東西，就能知足常樂。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
《產業競爭力》會展產業 網路行銷攻略
根據統計資料，台灣上網人口每周平均使用網路時間為109分鐘，其中54.75%天天使用網路。隨著網路愈來愈貼近人們的生活，網路對台灣會展產業的業務拓展，有其重要性及必要性。台灣會展產業多為中小企業，若以企業經營的角度來做考量，中小企業網站的經營應以推廣服務或產品為主，以企業形象傳達為輔，可惜的是台灣會展業者大多本末倒置，網站首頁的動線規劃及內容，也有待改善。
台灣業者網站 80%屬於形象識別
依網站設立目的，網站的屬性大致可分為形象識別及業務導向二大類，綜觀台灣會展業者所架設的網站，80%屬形象識別，較之國外會展產業，這是台灣會展業者較獨特且讓人不解之處。中國生產力中心（CPC）調查顯示，近六成顧客是透過網路搜尋「不經意」發現會展顧問公司的存在。在Yahoo、Google等入口網站打入關鍵字，例如：「會議」、「展覽」、「會展」等，除付費廠商外，在網路黃金第五大道（5個Page、50筆資料）內的專業會展顧問公司，占不到總體的5%，遑論有會展業者在網路世界有黃金店面或黃金三角窗的布局。此外，目前台灣的會展顧問公司多屬中小企業或微型企業，最具規模者人數亦不超過80人，受限於人力及資源，實難有多餘的人力專責網站的經營與運作。
正確網路行銷 燒錢不是唯一路徑
網路行銷有所謂燒錢三部曲：架網站、搞美編、買關鍵字。很多會展產業業者以為網路行銷只要砸錢就會有效果，其實不然。正確的網路行銷三部曲，應是：強力的網站曝光、有效的要徑規劃、正確的行銷策略。以網站曝光為例，曝光指的是顧客在網路上可以其認知的關鍵字，快速地搜尋到想要找到的網站。網站經營方式本質上與實體商店無異，假設將一個搜尋頁面，視為一條實體商店街，在這條街上有十家不同網站（商店），如果能在這條街上開五家不同名稱的商店，但實際上是同一位老闆所經營，比起只開一家店，顧客點選機率便會從10%迅速提升到50%，這只需花費不到1分鐘的時間，利用「複製」、「貼上」的功能即可做到。
關鍵字的設定 以服務或產品出發
雖然業者都體認到顧客導向的重要性，但能站在顧客角度的業者並不多，將關鍵字設為PCO、PEO、DMC等，就是沒有站在顧客端思考的實例，大部分消費者並非會展專業人員，很少人知道何謂PCO、PEO、DMC，自然難以上述關鍵字搜尋，這正是許多顧客找不到會展業者網頁的主因。也有會展公司將公司名稱或經營者姓名設為關鍵字，如果該公司擁有高品牌知名度或指名度，也許是正確做法，但平心而論，目前台灣並沒有任何一家民間會展業者擁有以公司名稱做為關鍵字搜尋的條件。會展關鍵字要怎麼設定？建議以服務或產品做為關鍵字搜尋的要件，例如：可依本身專業及優勢，將關鍵字設為「醫學會」、「研討會」、「年會」、「發表會」等，更能貼近顧客搜尋時的思維邏輯。關鍵字搜尋另一個考量是「唯一性」。若某組關鍵字已被市場壟斷，或多數業者已將其設為關鍵字，必然會面臨更多的競爭，這代表這組關鍵字將失去「關鍵」的意義，廠商不可不慎。
（作者是中國生產力中心會展服務組副管理師）
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
台灣業者網站 80%屬於形象識別
依網站設立目的，網站的屬性大致可分為形象識別及業務導向二大類，綜觀台灣會展業者所架設的網站，80%屬形象識別，較之國外會展產業，這是台灣會展業者較獨特且讓人不解之處。中國生產力中心（CPC）調查顯示，近六成顧客是透過網路搜尋「不經意」發現會展顧問公司的存在。在Yahoo、Google等入口網站打入關鍵字，例如：「會議」、「展覽」、「會展」等，除付費廠商外，在網路黃金第五大道（5個Page、50筆資料）內的專業會展顧問公司，占不到總體的5%，遑論有會展業者在網路世界有黃金店面或黃金三角窗的布局。此外，目前台灣的會展顧問公司多屬中小企業或微型企業，最具規模者人數亦不超過80人，受限於人力及資源，實難有多餘的人力專責網站的經營與運作。
正確網路行銷 燒錢不是唯一路徑
網路行銷有所謂燒錢三部曲：架網站、搞美編、買關鍵字。很多會展產業業者以為網路行銷只要砸錢就會有效果，其實不然。正確的網路行銷三部曲，應是：強力的網站曝光、有效的要徑規劃、正確的行銷策略。以網站曝光為例，曝光指的是顧客在網路上可以其認知的關鍵字，快速地搜尋到想要找到的網站。網站經營方式本質上與實體商店無異，假設將一個搜尋頁面，視為一條實體商店街，在這條街上有十家不同網站（商店），如果能在這條街上開五家不同名稱的商店，但實際上是同一位老闆所經營，比起只開一家店，顧客點選機率便會從10%迅速提升到50%，這只需花費不到1分鐘的時間，利用「複製」、「貼上」的功能即可做到。
關鍵字的設定 以服務或產品出發
雖然業者都體認到顧客導向的重要性，但能站在顧客角度的業者並不多，將關鍵字設為PCO、PEO、DMC等，就是沒有站在顧客端思考的實例，大部分消費者並非會展專業人員，很少人知道何謂PCO、PEO、DMC，自然難以上述關鍵字搜尋，這正是許多顧客找不到會展業者網頁的主因。也有會展公司將公司名稱或經營者姓名設為關鍵字，如果該公司擁有高品牌知名度或指名度，也許是正確做法，但平心而論，目前台灣並沒有任何一家民間會展業者擁有以公司名稱做為關鍵字搜尋的條件。會展關鍵字要怎麼設定？建議以服務或產品做為關鍵字搜尋的要件，例如：可依本身專業及優勢，將關鍵字設為「醫學會」、「研討會」、「年會」、「發表會」等，更能貼近顧客搜尋時的思維邏輯。關鍵字搜尋另一個考量是「唯一性」。若某組關鍵字已被市場壟斷，或多數業者已將其設為關鍵字，必然會面臨更多的競爭，這代表這組關鍵字將失去「關鍵」的意義，廠商不可不慎。
（作者是中國生產力中心會展服務組副管理師）
【2008-08-24/經濟日報/D2版/創新經營】
2008年9月22日 星期一
《充電站》管理藥方 專治四大疑難雜症
企業組織就像個小型聯合國，如同大海納百川地匯集來自四面八方的百樣人，每位員工的個性不一，活脫就像個職場叢林，有著虎視眈眈的老虎、打盹的無尾熊、愛炫耀的孔雀，以及誤闖叢林的小白兔……職場人物千百種，衍生的問題層出不窮，行走職場，靠智慧引路，以下的每一招，都有助於在問題發生前，先找出問題並解決問題。
症狀1：難搞的同事
藥方：你可以離開這份工作，但是永遠逃脫不了難搞的同事。
有時候你會發現，不論在哪裡工作，都得面對難搞的同事。研究指出，工作量增加、恐懼被裁員等，都會造成上班族無禮的行為舉止。企業喜歡將工作外包，同時對留下來的員工要求更多，都顯示問題只會更加惡化。因此，不要因為難搞的同事，而譴責自己。
症狀2：慣性遲到者
藥方：會議開始的時間，絕不會是遲到者到達的時間。
開會時一再遲到的員工，進入會議室時，應該讓他發現會議已進行，而非大夥兒等著他一個人。他沒聽到的部分，也不應該重複說給他聽。如果他原定在會議開始時發言，不必等他，繼續下一個議程。遲到者到達時，必要時可以讓他們等待，直到找到可以安排他報告的適當時機。這種尷尬的場面，等於對習慣遲到者發出警告訊號。
症狀3：工作狂來了
藥方：工作狂不一定把公司的最大利益擺在最前面
在字典中工作狂的定義是：「有強迫性必須不停工作的人。」不過，有些工作狂純粹是時間管理很差的人。他們工作時間長，是因為浪費掉大部分的工作時間。工作狂會告訴別人他們有多忙，以及必須加班到多晚才能做完這麼多的工作，作為拖延的藉口。他們的問題，只是缺乏效率所造成的副作用而已。不要放任工作狂，特別是不確定他們工作時間長的原因。讓員工知道效率為何物，以及工作與生活的平衡優於過勞。
症狀4：遇見完美主義者
藥方：完美主義沒什麼好推薦的
和完美主義者搭檔時，結果可能是離完美很遙遠。完美主義通常意謂著：很難準時交件，因為他們追求完美，導致工作必須花掉更多不必要的時間。他們害怕做出錯誤的決定，導致他們優柔寡斷。嘗試達到共識，會使你們筋疲力竭。建議擬一份大綱，並安排進度，以建立動力。告訴完美主義者，你很感謝他如此關注於工作，但是提醒他，工作延遲，就不算完美。
摘自中國生產力中心出版《不使壞，照樣升遷》
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
症狀1：難搞的同事
藥方：你可以離開這份工作，但是永遠逃脫不了難搞的同事。
有時候你會發現，不論在哪裡工作，都得面對難搞的同事。研究指出，工作量增加、恐懼被裁員等，都會造成上班族無禮的行為舉止。企業喜歡將工作外包，同時對留下來的員工要求更多，都顯示問題只會更加惡化。因此，不要因為難搞的同事，而譴責自己。
症狀2：慣性遲到者
藥方：會議開始的時間，絕不會是遲到者到達的時間。
開會時一再遲到的員工，進入會議室時，應該讓他發現會議已進行，而非大夥兒等著他一個人。他沒聽到的部分，也不應該重複說給他聽。如果他原定在會議開始時發言，不必等他，繼續下一個議程。遲到者到達時，必要時可以讓他們等待，直到找到可以安排他報告的適當時機。這種尷尬的場面，等於對習慣遲到者發出警告訊號。
症狀3：工作狂來了
藥方：工作狂不一定把公司的最大利益擺在最前面
在字典中工作狂的定義是：「有強迫性必須不停工作的人。」不過，有些工作狂純粹是時間管理很差的人。他們工作時間長，是因為浪費掉大部分的工作時間。工作狂會告訴別人他們有多忙，以及必須加班到多晚才能做完這麼多的工作，作為拖延的藉口。他們的問題，只是缺乏效率所造成的副作用而已。不要放任工作狂，特別是不確定他們工作時間長的原因。讓員工知道效率為何物，以及工作與生活的平衡優於過勞。
症狀4：遇見完美主義者
藥方：完美主義沒什麼好推薦的
和完美主義者搭檔時，結果可能是離完美很遙遠。完美主義通常意謂著：很難準時交件，因為他們追求完美，導致工作必須花掉更多不必要的時間。他們害怕做出錯誤的決定，導致他們優柔寡斷。嘗試達到共識，會使你們筋疲力竭。建議擬一份大綱，並安排進度，以建立動力。告訴完美主義者，你很感謝他如此關注於工作，但是提醒他，工作延遲，就不算完美。
摘自中國生產力中心出版《不使壞，照樣升遷》
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
《企業案例》3M 六大面向磁吸精英
跨國企業由於資源豐饒，制度完整，成為很多職場新鮮人爭相擠入的窄門，尤其是像3M這種歷史悠久並擁有高知名度的企業，精英召集令一出，往往吸引各路英雄好漢前來角逐。為了從中找到最適合的人才，3M自有一套吸才大法，而且命中率相當高。3M台灣人力資源處總經理高霞指出，3M從以下六個面向篩選並找到合適的人才：
1.要能「由外部向內思考」。
2.要能「厲行創新、創造成長」。
4.要能「制定有謀有勇的決策」。
5.具備「活力、熱情與積極的領導風格」。
6.要能「實踐3M的價值」。
只要是符合這六項特質，就是3M想要爭取的人才。高霞指出，想要找到適任的人才，除了人資單位必須用心外，另一個關鍵在於用人單位主管；單位主管如果有足夠的經驗與能力，就能夠更清楚適合的人才應具備的專業與能力，並透過訪談發現合適的人才。高霞強調，人力資源部門的功能不是隨著人才進到企業後就結束，反而要肩負更重要的責任。為了彰顯3M強調的領導特質，讓每位新人在工作中就能自然地呈現這些文化特質，3M人資部門規劃許多活動帶動員工參與，並透過各種教育訓練及活動，讓3M的文化能潛移默化於員工心中，提升認同度。舉例來說，3M要求員工提案，提案的內容包括：如何將六大信條，以通俗易懂、朗朗上口的句子來表達，甚至鼓勵他們設計各種代表這些特質的圖騰，藉由活動過程，讓員工對公司企業文化有深層的體悟與內化。儘管3M有一套招募人才的葵花寶典，但員工畢竟來自不同的環境，各自有其成長背景，因而有不同的行為表現，尤其是新舊世代截然不同的工作觀與價值觀，無疑為管理帶來相當的挑戰。高霞不評斷新舊世代孰優孰劣，她認為，具有各式特質的人才，組織才能多元發展。她覺得，資深員工保有傳統價值觀，處事成熟又穩重，年輕世代擁有敢衝、敢說、敢做的個性，加上多元且創意豐富，兩者結合對組織是利大於弊，在3M就有很多這樣的例子。她認為，主管與部屬只要做好溝通，很多事都能迎刃而解，重點在於主管要讓部屬清楚知道自己的要求，如果部屬仍無法配合，公司自有配套的管理制度可以從旁協助處理。高霞點出一個經驗之談，「碰到難溝通的員工，可以磨練主管的耐力。」她表示，透過Coaching，可以改變員工的想法，前提是主管要有心。對於員工，主管負有協助與指導的角色，除了協助員工解決工作障礙外，也須指導與糾正員工不適的工作態度及行為。除了主管的Coaching外，3M也提供多元的訓練方案，例如：在職訓練、主管一對一訓練、課堂訓練，在促成員工與企業文化的契合上，發揮重要的功能，在這樣的機制下，能留存下來的員工，必定都是能夠認同且能融合3M企業文化的人才。
（作者為中國生產力中心《能力雜誌》特約編輯）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
1.要能「由外部向內思考」。
2.要能「厲行創新、創造成長」。
4.要能「制定有謀有勇的決策」。
5.具備「活力、熱情與積極的領導風格」。
6.要能「實踐3M的價值」。
只要是符合這六項特質，就是3M想要爭取的人才。高霞指出，想要找到適任的人才，除了人資單位必須用心外，另一個關鍵在於用人單位主管；單位主管如果有足夠的經驗與能力，就能夠更清楚適合的人才應具備的專業與能力，並透過訪談發現合適的人才。高霞強調，人力資源部門的功能不是隨著人才進到企業後就結束，反而要肩負更重要的責任。為了彰顯3M強調的領導特質，讓每位新人在工作中就能自然地呈現這些文化特質，3M人資部門規劃許多活動帶動員工參與，並透過各種教育訓練及活動，讓3M的文化能潛移默化於員工心中，提升認同度。舉例來說，3M要求員工提案，提案的內容包括：如何將六大信條，以通俗易懂、朗朗上口的句子來表達，甚至鼓勵他們設計各種代表這些特質的圖騰，藉由活動過程，讓員工對公司企業文化有深層的體悟與內化。儘管3M有一套招募人才的葵花寶典，但員工畢竟來自不同的環境，各自有其成長背景，因而有不同的行為表現，尤其是新舊世代截然不同的工作觀與價值觀，無疑為管理帶來相當的挑戰。高霞不評斷新舊世代孰優孰劣，她認為，具有各式特質的人才，組織才能多元發展。她覺得，資深員工保有傳統價值觀，處事成熟又穩重，年輕世代擁有敢衝、敢說、敢做的個性，加上多元且創意豐富，兩者結合對組織是利大於弊，在3M就有很多這樣的例子。她認為，主管與部屬只要做好溝通，很多事都能迎刃而解，重點在於主管要讓部屬清楚知道自己的要求，如果部屬仍無法配合，公司自有配套的管理制度可以從旁協助處理。高霞點出一個經驗之談，「碰到難溝通的員工，可以磨練主管的耐力。」她表示，透過Coaching，可以改變員工的想法，前提是主管要有心。對於員工，主管負有協助與指導的角色，除了協助員工解決工作障礙外，也須指導與糾正員工不適的工作態度及行為。除了主管的Coaching外，3M也提供多元的訓練方案，例如：在職訓練、主管一對一訓練、課堂訓練，在促成員工與企業文化的契合上，發揮重要的功能，在這樣的機制下，能留存下來的員工，必定都是能夠認同且能融合3M企業文化的人才。
（作者為中國生產力中心《能力雜誌》特約編輯）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
《人才育成》稱職主管 「七把刀」不能少
有句廣告詞這麼說：「我是當了爸爸之後才開始學習當爸爸的。」同樣的，「當了主管後才開始學習當主管」這句話也可以套用在許多主管身上。美商宏智國際顧問公司（DDI）的「台灣領導力趨勢標竿研究調查」，結果顯示，台灣有56%的經理人，上任後才開始學習管理技巧；其中82%的主管是透過做中學，在工作上嘗試錯誤、累積經驗；74%向直屬主管學習；74%從觀察他人的經驗學習；56%則藉由研讀相關的管理書籍及報章雜誌，學習管理技巧。當升遷的人事令公布後，對於新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始，心態的調整、職責的認知，能力的提升等，在在都是迎面而來的新學習課題。DDI台灣分公司顧問經理林妍希分析指出，要擔任稱職的主管，必須具備以下七大職能：
輔導支持：主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。
驅動結果：主管必須充分了解組織的工作目標與策略，清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，做為團隊工作成果的檢核標準，並為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標。
激發團隊的忠誠、信任：屬下一旦對主管缺信心或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員對自己的信賴感。
工作管理：主管必須確認團隊中的每項任務都經過妥善管理，並符合目標。要對有所成員明確傳達期望，並明白指出屬下需要改善的行為。此外，確認成員充分理解被分配的工作，並有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行成果。
團隊的運作與協調：了解每一位部屬的工作能力、專長及興趣，將資源分派和成員能力做最大效益的運用。建立能夠讓團隊發揮效益與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決組織中的各種衝突與意見。
個人影響力：促使成員認同組織並向前邁進的驅力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員打從心底願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。
有效的選才：主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力。讓部屬成功是上司的責任，必須挑選正確的人執行任務，部屬不適任，表示主管的能力有問題。
（作者為中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
輔導支持：主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。
驅動結果：主管必須充分了解組織的工作目標與策略，清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，做為團隊工作成果的檢核標準，並為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標。
激發團隊的忠誠、信任：屬下一旦對主管缺信心或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員對自己的信賴感。
工作管理：主管必須確認團隊中的每項任務都經過妥善管理，並符合目標。要對有所成員明確傳達期望，並明白指出屬下需要改善的行為。此外，確認成員充分理解被分配的工作，並有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行成果。
團隊的運作與協調：了解每一位部屬的工作能力、專長及興趣，將資源分派和成員能力做最大效益的運用。建立能夠讓團隊發揮效益與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決組織中的各種衝突與意見。
個人影響力：促使成員認同組織並向前邁進的驅力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員打從心底願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。
有效的選才：主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力。讓部屬成功是上司的責任，必須挑選正確的人執行任務，部屬不適任，表示主管的能力有問題。
（作者為中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
《管理挑戰》人才協同合作 企業勝出王道
麥肯錫顧問公司（Mckinsey & Company）1997年針對「全球人才爭奪戰」議題進行調查，調查結果點出企業高階經營階層短缺的問題，當時曾引起廣泛的關注，十年後的今天，這個問題的重要性更甚以往，人才荒問題依然困擾著企業。
人才荒 企業長期大困擾
2007年11月，麥肯錫再次進行全球調查，調查對象涵蓋來自世界各地的1,317位專業經理人，80%為高層主管，30%為企業執行長、財務長及董事會成員。調查結果顯示，全球企業都在努力不懈地應對人才爭奪日益加劇、經濟活動中心轉移、商業環境日益網路化等全球趨勢帶來的挑戰與衝擊。另一項針對93國和地區進行的「全球哪些趨勢為當前最重要的課題」調查，請受訪者圈選未來五年對自己的企業影響最大的三項趨勢，以及企業最大的挑戰。調查結果顯示，47%的高階主管認為，「全球化人才爭奪日益激烈」是最重要的趨勢，受訪者認為，沒有其他全球趨勢比找到好人才更為重要；「全球經濟活動的中心發生方向性的轉移」、「相關技術的串聯與整合」並列第二；「知識經濟將會因為隨時隨處可獲得的資訊而產生劇變」，排名第三。
好人才 更甚於全球趨勢
美國《財星雜誌》日前公布今年度全球、全美最受推崇的企業排行榜，針對創新能力、管理品質、長期投資價值、企業資產運用、人力資源、社會責任、全球化、財務健全、產品及服務品質等指標，評選全球卓越企業排名。經過不同產業1,500餘位知名企業高階經理人票選評比，蘋果囊括了上述兩項殊榮。翻開近五年的蘋果成長史，利潤從4,200萬美元，飆升至35億美元。在美國500大企業最近五年至十年的股東權益報酬率（ROE）評比中，以94%與51%獨占鰲頭。蘋果營運長庫克（Tim Cook）接受媒體訪問時說：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」這一席話，無異給了接受「競爭策略」洗禮、堅持「寧為雞首，不為牛後」的企業人一記當頭棒喝。大家不妨捫心自問：自己是個容易與人合作的工作夥伴嗎？自己能廣納職場同儕的意見而協同奮鬥嗎？自己真的將團隊的價值展現，置於自我績效崢嶸之上嗎？面對不可知未來，召集關鍵性專業人才齊聚一堂，形塑優質的組織文化與創新氛圍，讓他們在信任基礎之下展開協同合作，才是企業自激烈競局中脫穎而出的王道。
（作者為中國生產力中心產經調研組經理）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
人才荒 企業長期大困擾
2007年11月，麥肯錫再次進行全球調查，調查對象涵蓋來自世界各地的1,317位專業經理人，80%為高層主管，30%為企業執行長、財務長及董事會成員。調查結果顯示，全球企業都在努力不懈地應對人才爭奪日益加劇、經濟活動中心轉移、商業環境日益網路化等全球趨勢帶來的挑戰與衝擊。另一項針對93國和地區進行的「全球哪些趨勢為當前最重要的課題」調查，請受訪者圈選未來五年對自己的企業影響最大的三項趨勢，以及企業最大的挑戰。調查結果顯示，47%的高階主管認為，「全球化人才爭奪日益激烈」是最重要的趨勢，受訪者認為，沒有其他全球趨勢比找到好人才更為重要；「全球經濟活動的中心發生方向性的轉移」、「相關技術的串聯與整合」並列第二；「知識經濟將會因為隨時隨處可獲得的資訊而產生劇變」，排名第三。
好人才 更甚於全球趨勢
美國《財星雜誌》日前公布今年度全球、全美最受推崇的企業排行榜，針對創新能力、管理品質、長期投資價值、企業資產運用、人力資源、社會責任、全球化、財務健全、產品及服務品質等指標，評選全球卓越企業排名。經過不同產業1,500餘位知名企業高階經理人票選評比，蘋果囊括了上述兩項殊榮。翻開近五年的蘋果成長史，利潤從4,200萬美元，飆升至35億美元。在美國500大企業最近五年至十年的股東權益報酬率（ROE）評比中，以94%與51%獨占鰲頭。蘋果營運長庫克（Tim Cook）接受媒體訪問時說：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」這一席話，無異給了接受「競爭策略」洗禮、堅持「寧為雞首，不為牛後」的企業人一記當頭棒喝。大家不妨捫心自問：自己是個容易與人合作的工作夥伴嗎？自己能廣納職場同儕的意見而協同奮鬥嗎？自己真的將團隊的價值展現，置於自我績效崢嶸之上嗎？面對不可知未來，召集關鍵性專業人才齊聚一堂，形塑優質的組織文化與創新氛圍，讓他們在信任基礎之下展開協同合作，才是企業自激烈競局中脫穎而出的王道。
（作者為中國生產力中心產經調研組經理）
【2008-09-21/經濟日報/創新經營版】
逛大街 嗅出敏銳商機
十年前你都在什麼地方買咖啡？你曾想過用50元銅板就能換得一杯卡布奇諾？以前消費者習慣在燈光美、氣氛佳的餐廳喝一杯精緻的咖啡；今天，在大街小巷喝一杯現泡的精緻咖啡，還能享受到高雅氣氛的機會，比比皆是。以往的行銷世界，總由人力直銷、產業直銷、百貨公司、雜貨商以及住家附近的零售商組成。但在權力和影響力向消費者移轉後，銷售通路不再是由賣家主導的局面，各種不同的市場條件和狀況，促成通路多元化。第一種市場條件是消費者形態的多樣化。以前消費者會滿足於透過一、二種標準通路採購所需商品，如今，他們希望透過不同通路購買所需商品，希望擁有更多的採購選擇。同樣的變化，也呈現在對產品功能的需求。過去，消費者安於接受一般的功能性，如今，他們訂購某樣特定服務或產品的眼光與心態，已經較為精緻與複雜，對於產品有非常明確的需求時機。隨著消費者的需求與喜好不斷變化，間接為新的行銷通路製造新機會。其中，網路通路已經成為全球人們習慣且熟悉的通路，而且喜愛程度不斷增加。
掌握消費心理 通路不迷航
如果企業不能掌握消費者的心理，不能與消費者生活在同一情境，會造成通路功能失調，導致效率低落、成本居高不下、獲利能力降低等。反之，能掌握消費者心理，通路功能可以大幅提升效率。以戴爾來說，過去以網路直銷的模式，密切配合消費者需求。然而，今日消費者厭煩了氾濫的網路直銷通路，戴爾便逐步調整通路策略，以綿密的實體店面接觸目標客群。亞馬遜網路書店成功地應用從傳統到數位的商業模式，滿足顧客較多選擇、較低價格以及較佳服務的三大要求。他們提供的書籍，選擇之多與實體店鋪可相比擬，。
試畫策略地圖 找趨勢預測
企業主都在觀察、找出啟動下一波商機的條件與導火線，幸運一點的洞燭機先地抓到商機，但更多人雖感覺掌握住商機，但為時已晚，比競爭者晚，也比顧客晚，因而遠遠地被拋在後面。趨勢預測是由外向內的過程，不但要監測競爭對手，還要了解廣泛的策略版圖，看到整個企業經營的全局棋盤。
試著畫出企業策略地圖，然後問自己和團隊是否有能力完成下列工作 ？
1.確認所有新進的顧客。
2.找出擠壓價值鏈的潛在方式。
3.找出系統中、妨礙創造價值的弱點所在。
4.確認系統中，新的、潛在的利潤區域。
藉由發展視覺化，以及深入探討系統中的顧客、通路、投資人、競爭對手等，企業主將能徹底掌握事業趨勢，建置有效通路，進一步提供顧客全面性的服務。
摘錄自中國生產力中心出版《利潤模式》
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
掌握消費心理 通路不迷航
如果企業不能掌握消費者的心理，不能與消費者生活在同一情境，會造成通路功能失調，導致效率低落、成本居高不下、獲利能力降低等。反之，能掌握消費者心理，通路功能可以大幅提升效率。以戴爾來說，過去以網路直銷的模式，密切配合消費者需求。然而，今日消費者厭煩了氾濫的網路直銷通路，戴爾便逐步調整通路策略，以綿密的實體店面接觸目標客群。亞馬遜網路書店成功地應用從傳統到數位的商業模式，滿足顧客較多選擇、較低價格以及較佳服務的三大要求。他們提供的書籍，選擇之多與實體店鋪可相比擬，。
試畫策略地圖 找趨勢預測
企業主都在觀察、找出啟動下一波商機的條件與導火線，幸運一點的洞燭機先地抓到商機，但更多人雖感覺掌握住商機，但為時已晚，比競爭者晚，也比顧客晚，因而遠遠地被拋在後面。趨勢預測是由外向內的過程，不但要監測競爭對手，還要了解廣泛的策略版圖，看到整個企業經營的全局棋盤。
試著畫出企業策略地圖，然後問自己和團隊是否有能力完成下列工作 ？
1.確認所有新進的顧客。
2.找出擠壓價值鏈的潛在方式。
3.找出系統中、妨礙創造價值的弱點所在。
4.確認系統中，新的、潛在的利潤區域。
藉由發展視覺化，以及深入探討系統中的顧客、通路、投資人、競爭對手等，企業主將能徹底掌握事業趨勢，建置有效通路，進一步提供顧客全面性的服務。
摘錄自中國生產力中心出版《利潤模式》
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
複製熱血顧客 廣告不花錢
Web2.0的網路商機才如初春枝頭冒出的嫩芽，網路觀察家已經迫不及待提出Web3.0概念。他們大聲疾呼：「更smart的搜尋機制」、「更加開放易用的公共網路工具」、「機器與程式能夠自我思考」、「Open ID」…。搬出這麼多新名詞，背後訴求的都是更深入了解消費者，提供優異的產品體驗。實際上，在「網友」為王道的Web2.0精神下，消費者的主導權愈來愈高。企業以往砸錢做廣告，對旗下的產品自吹自擂，消費者自然就會接受的情形已經被推翻，如今企業要下工夫研究如何讓對自家產品狂熱的顧客，向朋友、同事推薦。美國貝恩管理公司（Bain & Company）的研究發現，忠誠的顧客會向朋友推薦商品，而且推薦對象超過四個人，這種廣告效益可不是花錢能買到的。
打造優異產品體驗
貝恩公司的另一項調查顯示，80%轉投競爭者懷抱的消費者，他們對原來的廠商滿意或很滿意，很顯然，顧客滿意度與顧客忠誠度並無確切的關聯性。究竟該如何創造忠誠的顧客？在顧客管理上有一句顛仆不破的真理：「用你希望被對待的方式待人。」也就是說，不要只著重針對不同消費者打造產品，也要打造優異的產品體驗。以我住家附近一家生意興隆的雞排攤為例。這家業者除了標榜肉質鮮美、衛生可口，特別的是老闆娘包裝雞排時，會特別將炸油瀝乾，詢問客人要不要切塊？要不要加辣？然後將依照客人需求處理的雞排，仔細地用紙袋包好，以免滲油，再裝入塑膠袋，恭恭敬敬地用雙手交給顧客，並且加上滿嘴的笑意。最後這一個小動作，提供了優異的產品經驗，讓他們從攤商提升為速食連鎖店，我也順理成章成為熱血的消費者，爭相向朋友推薦這個雞排攤。
為消費者多做一點
網路是一個即時回應的世界，參與消費者生活，幫消費者多做一點，有助於企業開拓成功的「錢」景。例如韓國的Nate網站，在使用者關鍵字搜尋的過程中，先行幫他們整理關鍵字的基本資料，這個小小的貼心動作，讓Nate在2007年打敗雅虎、Cyworld等大型網站。再如中國大陸幅員遼闊，實體小說的流通不是很發達，因此一些愛書人，就繕打所讀過的小說章節，張貼在網站上，造成小說分享網站的興起，之後更有網站專門蒐集最新post的內容，成為新的廣告門戶。美國折價券公司則是蒐集約1,600種各式各樣的折價券，並張貼於網站上，讓消費者搜尋、列印所需要的折價券，而不用擔心折價券過期或丟掉，瀏覽人數持續成長，該公司預計明年股票就要上市。以往的跨地域商業行為，大都透過代理商，使用者在有限的選擇中做決定。隨著網路的擴散，消費者可以自行尋找需要替換的汽車零件，已成事實。這也代表企業要重新檢視產品與服務，思考可以為使用者多做些什麼、如何與網路的經濟特性結合。「當下多做一些什麼，可以讓更多的可能使用者在未來多做些什麼」。在原來的商業模式基礎上，加上一點點體貼，使企業的產品價值隨著與網路經濟特性更加擴散，在未來虛擬與實體交雜的環境中，這樣的企業勝出的機會更大
（中國生產力中心策略規劃組副管理師）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
打造優異產品體驗
貝恩公司的另一項調查顯示，80%轉投競爭者懷抱的消費者，他們對原來的廠商滿意或很滿意，很顯然，顧客滿意度與顧客忠誠度並無確切的關聯性。究竟該如何創造忠誠的顧客？在顧客管理上有一句顛仆不破的真理：「用你希望被對待的方式待人。」也就是說，不要只著重針對不同消費者打造產品，也要打造優異的產品體驗。以我住家附近一家生意興隆的雞排攤為例。這家業者除了標榜肉質鮮美、衛生可口，特別的是老闆娘包裝雞排時，會特別將炸油瀝乾，詢問客人要不要切塊？要不要加辣？然後將依照客人需求處理的雞排，仔細地用紙袋包好，以免滲油，再裝入塑膠袋，恭恭敬敬地用雙手交給顧客，並且加上滿嘴的笑意。最後這一個小動作，提供了優異的產品經驗，讓他們從攤商提升為速食連鎖店，我也順理成章成為熱血的消費者，爭相向朋友推薦這個雞排攤。
為消費者多做一點
網路是一個即時回應的世界，參與消費者生活，幫消費者多做一點，有助於企業開拓成功的「錢」景。例如韓國的Nate網站，在使用者關鍵字搜尋的過程中，先行幫他們整理關鍵字的基本資料，這個小小的貼心動作，讓Nate在2007年打敗雅虎、Cyworld等大型網站。再如中國大陸幅員遼闊，實體小說的流通不是很發達，因此一些愛書人，就繕打所讀過的小說章節，張貼在網站上，造成小說分享網站的興起，之後更有網站專門蒐集最新post的內容，成為新的廣告門戶。美國折價券公司則是蒐集約1,600種各式各樣的折價券，並張貼於網站上，讓消費者搜尋、列印所需要的折價券，而不用擔心折價券過期或丟掉，瀏覽人數持續成長，該公司預計明年股票就要上市。以往的跨地域商業行為，大都透過代理商，使用者在有限的選擇中做決定。隨著網路的擴散，消費者可以自行尋找需要替換的汽車零件，已成事實。這也代表企業要重新檢視產品與服務，思考可以為使用者多做些什麼、如何與網路的經濟特性結合。「當下多做一些什麼，可以讓更多的可能使用者在未來多做些什麼」。在原來的商業模式基礎上，加上一點點體貼，使企業的產品價值隨著與網路經濟特性更加擴散，在未來虛擬與實體交雜的環境中，這樣的企業勝出的機會更大
（中國生產力中心策略規劃組副管理師）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
《成功案例》EeePC共鳴行銷 打通錢脈
善用Web2.0的網路特性，化為產品的銷售戰略，成功抓住錢脈，EeePC是很好的例子。2007年華碩推出8.9吋螢幕，搭載Linux系統的EeePC，打出「Easy to Learn , Work, and Play」廣告文案，帶動平價筆電風潮，刺激宏碁、惠普、戴爾、微星、技嘉也都相繼宣布產品上市計畫。為何這款產品會激起斗大的漣漪？
到YouTube成立影音網站
《黃金服務15秒》（Good Service is Good Business）一書提到，要擄獲顧客芳心只有黃金15秒，一個微笑、目光接觸，或者愉快的聲音，不花一分錢。EeePC能創造與顧客接觸的黃金15秒，幕後的大功臣當屬部落客、YouTube以及Google。相較於既有的筆記型電腦市場，華碩的EeePC強調「夠用、好用」的價值，目標客群以8到35歲的小孩、學生、家庭主婦為主。這些消費者需要用電腦，但功能不用太繁複，可以上網、打MSN就好。針對消費者特性，華碩在接觸情境的設計上，顛覆傳統做法，改以網路行銷方式滲透。舉例來說，EeePC上市前，華碩將機種提供給3C摩人做測試，藉由意見領袖或科技重度使用者在部落格上寫試用心得，引起網友的注意。
緊接著，在YouTube成立My EeePC影音網站，並網羅「素人」拍攝情境劇。其中一段影片的設計是：一位卡哇伊的小女生問媽媽，英文的「愛」字怎麼寫；媽媽聽了之後，用EeePC螢幕秀出「L-O-V-E」給女兒看；此刻，小女兒突然擁抱媽媽說：「I LOVE YOU」。這支影片利用病毒行銷大量轉寄，感人的一幕刺激消費者對商品進一步了解的欲望。
關鍵字蒐尋 布下天羅地網
華碩在關鍵字行銷也煞費苦心，為了避免網友搜尋華碩的產品時，一併搜尋到競爭對手的商品，華碩不僅將公司名稱、產品名稱、產品種類設定為關鍵字，更融入使用者的生活，讓EeePC無所不在。例如，特定的節日、流行的生活用語、爆紅的人事物等、熱門的網路討論區，使用者都能在搜尋的資料中連結到EeePC。除了網路之外，在實體通路上，為了正確展現EeePC的產品特性，華碩還路集訓一批PC達人，讓他們到各通路示範機種，並將目標鎖定在小朋友，以拉攏小朋友增加婆婆媽媽的買氣。面對「不景氣」，有人見樹，有人見林，但顯而易見的是，賺容易錢的時代已經一去不復返。當前，企業要追求的是滿足顧客渴望和願望，和競爭者差異化的共鳴行銷。充分了解顧客的產品，才會引起共鳴。
（中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
到YouTube成立影音網站
《黃金服務15秒》（Good Service is Good Business）一書提到，要擄獲顧客芳心只有黃金15秒，一個微笑、目光接觸，或者愉快的聲音，不花一分錢。EeePC能創造與顧客接觸的黃金15秒，幕後的大功臣當屬部落客、YouTube以及Google。相較於既有的筆記型電腦市場，華碩的EeePC強調「夠用、好用」的價值，目標客群以8到35歲的小孩、學生、家庭主婦為主。這些消費者需要用電腦，但功能不用太繁複，可以上網、打MSN就好。針對消費者特性，華碩在接觸情境的設計上，顛覆傳統做法，改以網路行銷方式滲透。舉例來說，EeePC上市前，華碩將機種提供給3C摩人做測試，藉由意見領袖或科技重度使用者在部落格上寫試用心得，引起網友的注意。
緊接著，在YouTube成立My EeePC影音網站，並網羅「素人」拍攝情境劇。其中一段影片的設計是：一位卡哇伊的小女生問媽媽，英文的「愛」字怎麼寫；媽媽聽了之後，用EeePC螢幕秀出「L-O-V-E」給女兒看；此刻，小女兒突然擁抱媽媽說：「I LOVE YOU」。這支影片利用病毒行銷大量轉寄，感人的一幕刺激消費者對商品進一步了解的欲望。
關鍵字蒐尋 布下天羅地網
華碩在關鍵字行銷也煞費苦心，為了避免網友搜尋華碩的產品時，一併搜尋到競爭對手的商品，華碩不僅將公司名稱、產品名稱、產品種類設定為關鍵字，更融入使用者的生活，讓EeePC無所不在。例如，特定的節日、流行的生活用語、爆紅的人事物等、熱門的網路討論區，使用者都能在搜尋的資料中連結到EeePC。除了網路之外，在實體通路上，為了正確展現EeePC的產品特性，華碩還路集訓一批PC達人，讓他們到各通路示範機種，並將目標鎖定在小朋友，以拉攏小朋友增加婆婆媽媽的買氣。面對「不景氣」，有人見樹，有人見林，但顯而易見的是，賺容易錢的時代已經一去不復返。當前，企業要追求的是滿足顧客渴望和願望，和競爭者差異化的共鳴行銷。充分了解顧客的產品，才會引起共鳴。
（中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
《成功案例》溫立國 讓網友樂當品牌大使
「啥米尚青，台灣啤酒尚青！」
「就是要海尼根！」
「ㄕ一個、ㄕ一個，哇好你咁知。」……
台灣啤酒市場除了百年老店，還有廣告預算彷彿無上限的跨國企業。廣告的強勢攻勢下，加上伍佰、張惠妹、五月天等知名藝人代言，這些先卡位者儼然成為市場的發言者。如何在挾著大量資源的重量級企業中，突圍而出？這是銷售比利時啤酒的北台灣麥酒曾經歷的困境。
提供宅配 事業從黑白變彩色
身為後進者，他們在部落格說故事，彰顯產品的獨特性；用交朋友、搏感情的行銷方式，讓網友自願變身品牌大使，成為網路搜尋最夯的啤酒品牌。要談北台灣麥酒的品牌故事，得從溫立國說起。原本從事汽車改裝業的他，工作之餘，對酒頗有研究。在機緣下習得釀酒技術，愈釀愈起勁，甚至分贈給親朋好友，博得一致好評。這讓他信心大增，決定把興趣當事業，與友人合夥經營釀造啤酒販售，一頭栽入釀酒的世界。剛開始，溫立國一人釀酒、送貨、拜訪客戶，一直未打出知名度與口碑，直到兩年前他建立「北台灣麥酒溫先生日誌」部落格，介紹釀酒知識、提供宅配服務，事業開始從黑白變彩色。原來，不同於美式、台式啤酒的粗獷豪飲，北台灣麥酒銷售的比利時精釀啤酒，含有多層次複雜的口感和香味，像中國茶般適合三、五好友細細品嚐。，他不僅將比利時啤酒釀酒的過程拍成圖片，且詳盡說明特色，更提供各類啤酒的資訊以及啤酒漫畫百科等。由於用心經營，馬上吸引網友熱烈參與留言，逐漸累積知名度。最特別的是，他還以在地情懷，將台灣特有的鳳梨、荔枝、哈密瓜等水果，做成清香口感的水果啤酒，拉攏不喜歡啤酒苦澀味道的消費者，擴大客源創造新利基。
另類行銷 北台灣麥酒紅翻天
網路讓北台灣麥酒聲名大噪，溫立國乘勝追擊，也透過知名部落客「比利時啤酒週記」作者Adam試喝，贊助台灣網誌青年運動會舉辦的「Pump party」、獨立樂團「野台開唱」啤酒，在創意市集、兩廳院廣場藝術節擺攤等，擴大與年輕族群接觸的機會。種種的另類行銷，讓部落客自發性地寫試飲心得、推薦文，讓北台灣麥酒的品牌夯到最高點。溫立國也開放工廠巡禮預約，常常為來廠參觀的朋友親自下廚做創意啤酒料理、下酒菜。一切都是以交朋友、搏感情的心情來做，讓網友紛紛撰文介紹，成為網路上另類的「啤酒鑑定」。網路集氣無法擋，網友一點一滴行動支持，力挺這個對熱血啤酒達人。上網搜尋「北台灣麥酒」，會出現1萬多筆資料，其中絕大部分是網友寫的推薦文。精釀的好啤酒加上創意部落格行銷法，就像兩股翼下之風，讓北台灣麥酒能在高度競爭的市場中，凝聚人氣，網路效益轉換成實體收入，飛向無垠的天空。（中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
「就是要海尼根！」
「ㄕ一個、ㄕ一個，哇好你咁知。」……
台灣啤酒市場除了百年老店，還有廣告預算彷彿無上限的跨國企業。廣告的強勢攻勢下，加上伍佰、張惠妹、五月天等知名藝人代言，這些先卡位者儼然成為市場的發言者。如何在挾著大量資源的重量級企業中，突圍而出？這是銷售比利時啤酒的北台灣麥酒曾經歷的困境。
提供宅配 事業從黑白變彩色
身為後進者，他們在部落格說故事，彰顯產品的獨特性；用交朋友、搏感情的行銷方式，讓網友自願變身品牌大使，成為網路搜尋最夯的啤酒品牌。要談北台灣麥酒的品牌故事，得從溫立國說起。原本從事汽車改裝業的他，工作之餘，對酒頗有研究。在機緣下習得釀酒技術，愈釀愈起勁，甚至分贈給親朋好友，博得一致好評。這讓他信心大增，決定把興趣當事業，與友人合夥經營釀造啤酒販售，一頭栽入釀酒的世界。剛開始，溫立國一人釀酒、送貨、拜訪客戶，一直未打出知名度與口碑，直到兩年前他建立「北台灣麥酒溫先生日誌」部落格，介紹釀酒知識、提供宅配服務，事業開始從黑白變彩色。原來，不同於美式、台式啤酒的粗獷豪飲，北台灣麥酒銷售的比利時精釀啤酒，含有多層次複雜的口感和香味，像中國茶般適合三、五好友細細品嚐。，他不僅將比利時啤酒釀酒的過程拍成圖片，且詳盡說明特色，更提供各類啤酒的資訊以及啤酒漫畫百科等。由於用心經營，馬上吸引網友熱烈參與留言，逐漸累積知名度。最特別的是，他還以在地情懷，將台灣特有的鳳梨、荔枝、哈密瓜等水果，做成清香口感的水果啤酒，拉攏不喜歡啤酒苦澀味道的消費者，擴大客源創造新利基。
另類行銷 北台灣麥酒紅翻天
網路讓北台灣麥酒聲名大噪，溫立國乘勝追擊，也透過知名部落客「比利時啤酒週記」作者Adam試喝，贊助台灣網誌青年運動會舉辦的「Pump party」、獨立樂團「野台開唱」啤酒，在創意市集、兩廳院廣場藝術節擺攤等，擴大與年輕族群接觸的機會。種種的另類行銷，讓部落客自發性地寫試飲心得、推薦文，讓北台灣麥酒的品牌夯到最高點。溫立國也開放工廠巡禮預約，常常為來廠參觀的朋友親自下廚做創意啤酒料理、下酒菜。一切都是以交朋友、搏感情的心情來做，讓網友紛紛撰文介紹，成為網路上另類的「啤酒鑑定」。網路集氣無法擋，網友一點一滴行動支持，力挺這個對熱血啤酒達人。上網搜尋「北台灣麥酒」，會出現1萬多筆資料，其中絕大部分是網友寫的推薦文。精釀的好啤酒加上創意部落格行銷法，就像兩股翼下之風，讓北台灣麥酒能在高度競爭的市場中，凝聚人氣，網路效益轉換成實體收入，飛向無垠的天空。（中國生產力中心《能力雜誌》執行編輯）
【2008-09-14經濟日報╱創新經營版】
2008年9月10日 星期三
少年頭家衝衝衝 實現創業夢
自行創業，當個少年頭家，是許多年輕人的夢想。多數有志於創業的青年，身上有著創新的DNA，流著冒險的血液，他們對做一份穩定的工作，每個月領固定薪水，感覺索然無味。他們不想聽命行事，不想看人臉色，他們想要將自己的夢想，靠著自己的腦袋與雙手，付諸實踐。
三大熱門行業
行政院青輔會主任委員王昱婷指出，青輔會2006年的調查研究發現，青年創業三大熱門行業依序為：批發零售業、餐飲服務業、文化創意休閒產業。因此，青輔會倡導青年創業教育的同時，也鼓勵青年投入餐飲文化及文化創意產業，以創意與巧思為傳統文化及美食注入新的元素。並借重專家、學者的經驗，協助發展具競爭力的風格產業，將台灣的特色、文化，轉化為實際的創業行動，藉由文化產業化厚實台灣經濟能量，也讓產業文化累積台灣原鄉文化的厚度。王昱婷也表示，青年旅遊是帶動在地觀光產業的火車頭，根據世界旅遊組織統計，2005年青年旅遊已占全世界旅遊人口的四分之一。隨著國際青年旅遊人數逐年增加，青年旅遊可說是未來最具發展前景的產業，台灣享譽盛名的餐飲及小吃，更是國外青年來台旅遊的重要誘因。因此，青輔會今年特別規劃「原鄉時尚－－文化創業主題學苑」，嘗試將創業、文化、觀光元素注入課程內容，結合青年旅遊與青年創業，注入文化意涵，讓有興趣從事青年旅遊與餐飲文化創業的青年，對台灣文化有更深一層的認識，並學習說故事，以故事行銷的方式，豐富文化想像。此外，透過青輔會各項業務與活動的推展，連結青年旅遊與文化餐飲二項產業，讓觀光客從下飛機到離開台灣，都能有深刻的體驗。
強化產業服務鏈
觀光局國際組組長劉喜臨也表示，青年旅遊是一個向下扎根的產業。相較於其他旅遊，青年旅遊族特色，在於節省交通及住宿費用，比較願意花錢在美食、文化探索及購買紀念品。劉喜臨強調，青年旅遊族群好奇心強、喜愛冒險、對於多元文化接受度高，必須提供他們充分的訊息。對於有志投身青年旅遊產業的創業者，他建議，創業前要蒐集充分的資料，研究不同地域及年齡層的市場區隔。來台旅客動向調查，也值得參考。劉喜臨認為，一項產業的發展，有賴產業服務鏈的完善支援，台灣的內需市場有限，因此，提升青年旅遊產業的國際競爭力，強化產業服務鏈，研發遊程產品特色，並鼓勵產業垂直、水平整合及聯盟，加速創業者創新模式的建立，在在都是未來要努力的方向。
（作者是中國生產力中心文化創意組經理）
【2008-09-07/經濟日報/D2版/創新經營】
三大熱門行業
行政院青輔會主任委員王昱婷指出，青輔會2006年的調查研究發現，青年創業三大熱門行業依序為：批發零售業、餐飲服務業、文化創意休閒產業。因此，青輔會倡導青年創業教育的同時，也鼓勵青年投入餐飲文化及文化創意產業，以創意與巧思為傳統文化及美食注入新的元素。並借重專家、學者的經驗，協助發展具競爭力的風格產業，將台灣的特色、文化，轉化為實際的創業行動，藉由文化產業化厚實台灣經濟能量，也讓產業文化累積台灣原鄉文化的厚度。王昱婷也表示，青年旅遊是帶動在地觀光產業的火車頭，根據世界旅遊組織統計，2005年青年旅遊已占全世界旅遊人口的四分之一。隨著國際青年旅遊人數逐年增加，青年旅遊可說是未來最具發展前景的產業，台灣享譽盛名的餐飲及小吃，更是國外青年來台旅遊的重要誘因。因此，青輔會今年特別規劃「原鄉時尚－－文化創業主題學苑」，嘗試將創業、文化、觀光元素注入課程內容，結合青年旅遊與青年創業，注入文化意涵，讓有興趣從事青年旅遊與餐飲文化創業的青年，對台灣文化有更深一層的認識，並學習說故事，以故事行銷的方式，豐富文化想像。此外，透過青輔會各項業務與活動的推展，連結青年旅遊與文化餐飲二項產業，讓觀光客從下飛機到離開台灣，都能有深刻的體驗。
強化產業服務鏈
觀光局國際組組長劉喜臨也表示，青年旅遊是一個向下扎根的產業。相較於其他旅遊，青年旅遊族特色，在於節省交通及住宿費用，比較願意花錢在美食、文化探索及購買紀念品。劉喜臨強調，青年旅遊族群好奇心強、喜愛冒險、對於多元文化接受度高，必須提供他們充分的訊息。對於有志投身青年旅遊產業的創業者，他建議，創業前要蒐集充分的資料，研究不同地域及年齡層的市場區隔。來台旅客動向調查，也值得參考。劉喜臨認為，一項產業的發展，有賴產業服務鏈的完善支援，台灣的內需市場有限，因此，提升青年旅遊產業的國際競爭力，強化產業服務鏈，研發遊程產品特色，並鼓勵產業垂直、水平整合及聯盟，加速創業者創新模式的建立，在在都是未來要努力的方向。
（作者是中國生產力中心文化創意組經理）
【2008-09-07/經濟日報/D2版/創新經營】
文化行銷 產業加值
「大長今的故事，在韓國古籍裏只記載了三行字，卻拍成了46集的連續劇。」文化達人佛光大學藝術學研究所所長林谷芳一語道出文化創意創造價值的力道。韓劇廣受歡迎，帶動韓國的觀光產業，後續更帶來餐飲美食、文化探索的龐大經濟效益，面子、銀子、裡子一應俱全。林谷芳表示，以文化內涵為產業加值，就是文化行銷的力量。從台灣原鄉特色出發，以文化加值的方式規劃、包裝與行銷，是青年創業可以思考與著墨的方向。但林谷芳也強調，文化創意產業與觀光產業，不能為了發展產業而忽略尊嚴，失去文化的根，例如：過去北投溫泉文化，有產值但沒有尊嚴；但有尊嚴卻沒有產值，也是白搭，例如：目前很多文化團體都岌岌可危，瀕臨倒閉的窘境。達到產值與尊嚴並重，才是文化創業追求永續發展應走的方向。
台灣 四項優勢
林谷芳認為，年輕人的創意及活力都足夠，但從事文化創業，必須豐富文化內涵的質與量，材料夠多加上創意，才會成功。他提出台灣文化的四個優勢：
原住民文化：原住民文化是台灣獨有的特色，但是多元而分散，通常旅客只安排短短幾天行程，要讓他們體會到原住民的文化之美，行程必須整合得當。在地文化：人情味、族群融合的多元生活文化。 茶文化：很多台灣茶農都有自己獨特的製茶技術，更有自己的故事，台茶文化是其他地區所不及的。 宗教文化：台灣宗教多元而充滿活力，各種宗教慶典也非常有吸引力。 以上這四種文化都有相當的優勢及能量，如何使其現代化、年輕化，從中找到商機，是年輕人創業可以思考的方向。
成功 五大關鍵
林谷芳也表示，創業除需具備創意之外，還必須有具體可行的策略與良好的時機。他提醒，青年創業與文化結合，必須深思以下五點：
1.從台灣的特質出發：發揮台灣的特質，掌握台灣的優勢，否則只會成為紐約、東京的翻版。
2.觀察自己的創意：過去是否有人做過，如果有人做過，為何失敗？
將創意與傳統結合，傳統是過去的前衛，現在的前衛是未來的傳統，將前衛的創意與傳統結合，會激盪出更多的機會。
3.創造一個好記、簡單的故事：故事是所有文化的根本，故事一定要單純，容易記憶，例如：鼎泰豐的小籠包堅持18摺，就是讓人印象深刻且容易記憶的故事。
4.不要讓觀念定型：年輕人受感動力強，傳述力也強，善用豐富的文化想像，突破創業的疆界。
5.單打獨鬥力量有限：青年創業者可以集結成市，樹大成林，散發更大的聚客能量。
（作者是中國生產力中心文化創意組管理師）
【2008-09-07/經濟日報/D2版/創新經營】
台灣 四項優勢
林谷芳認為，年輕人的創意及活力都足夠，但從事文化創業，必須豐富文化內涵的質與量，材料夠多加上創意，才會成功。他提出台灣文化的四個優勢：
原住民文化：原住民文化是台灣獨有的特色，但是多元而分散，通常旅客只安排短短幾天行程，要讓他們體會到原住民的文化之美，行程必須整合得當。在地文化：人情味、族群融合的多元生活文化。 茶文化：很多台灣茶農都有自己獨特的製茶技術，更有自己的故事，台茶文化是其他地區所不及的。 宗教文化：台灣宗教多元而充滿活力，各種宗教慶典也非常有吸引力。 以上這四種文化都有相當的優勢及能量，如何使其現代化、年輕化，從中找到商機，是年輕人創業可以思考的方向。
成功 五大關鍵
林谷芳也表示，創業除需具備創意之外，還必須有具體可行的策略與良好的時機。他提醒，青年創業與文化結合，必須深思以下五點：
1.從台灣的特質出發：發揮台灣的特質，掌握台灣的優勢，否則只會成為紐約、東京的翻版。
2.觀察自己的創意：過去是否有人做過，如果有人做過，為何失敗？
將創意與傳統結合，傳統是過去的前衛，現在的前衛是未來的傳統，將前衛的創意與傳統結合，會激盪出更多的機會。
3.創造一個好記、簡單的故事：故事是所有文化的根本，故事一定要單純，容易記憶，例如：鼎泰豐的小籠包堅持18摺，就是讓人印象深刻且容易記憶的故事。
4.不要讓觀念定型：年輕人受感動力強，傳述力也強，善用豐富的文化想像，突破創業的疆界。
5.單打獨鬥力量有限：青年創業者可以集結成市，樹大成林，散發更大的聚客能量。
（作者是中國生產力中心文化創意組管理師）
【2008-09-07/經濟日報/D2版/創新經營】
《創新經營 》青年旅遊 商機當紅
隨著全球青年、學生旅遊人數逐年增長，青年旅遊市場儼然成為當紅商機。青年旅遊族群的特性，在於喜愛與當地人接觸、體驗學習當地文化、旅遊停留天數較長、舊地重遊機率較大。這些年輕的旅行者，經濟能力雖不如年長行者，但旅遊頻率與旅遊期程，遠高於年長者。此外，年輕旅者回到本國後，都會在同儕、社群、部落格之間分享經驗，其後續商機不容小覷，因而發展青年旅遊極具經濟效益。年輕人到到世界各國旅遊，除了能夠接觸到不同的語言及文化外，還能夠交朋友，學自立，學助人，學習解決問題，開擴心胸及視野，透過與當地居民與交流，接納不同觀點及多元價值觀，可以減異文化之間的衝突，因此，世界各國政府都以政策、非營利事業體等力量去促成青年旅遊的商機。有鑑於此，我國交通部觀光局也在「推動國際青年學生來台旅遊」具體措施中，企圖在2008年讓台灣成為國際青年的亞洲旅遊新目的地，預計要將國際青年學生來台人數拉升至訪台旅客的25%。
文化浸淫 全球趴趴走
國際旅遊機構調查顯示，30歲以下青年旅遊者旅遊的目的，文化浸淫占49%，學習占25%，這兩項就占了四分之三，也就是說，90%的年輕人是為了體驗與學習不同的文化，而全球趴趴走。青年旅遊達人台北國際青年之家董事長馮國基強調，發展青年旅遊的核心競爭優勢，在於文化吸引力的強弱，越能為年輕人帶來深度體驗、感動的文化，就愈受到青睞。馮國基指出，目前全球正吹起一股中華文化熱，如果台灣能夠掌握此一契機，彰顯出獨特的中華文化價值，必能吸引源源不絕的青年旅者。曾經在中國大陸工作與生活長達十年的馮國基觀察，許多吸引外國遊客的中華文化，如孔孟學說、中國功夫、風水、易經、中華美食、宗教、傳統服飾等，在中國大陸文化大革命、破四舊後都消失殆盡，讓中華文化傳承斷了根。
中華文化 在地深體驗
相反的，中華文化在台灣保存得相當完整。馮國基表示，中國大陸目前存在的多是文化硬體，例如：長城、各地名勝古蹟和古老建築等，文化軟體卻極為欠缺，反而是台灣保存較為完整，他認為這是台灣非常珍貴的文化優勢。馮國基強調，台灣具有相當豐富、能感動國際友人的文化元素，只是現階段缺乏經過深度整合的產品，如果能將衣、食、住、行與文化、創意融合，並加強行銷與包裝，對世界各國的年輕人而言，中華文化加上台灣在地體驗，非常具有吸引力。此外，讓青年旅者以不同方式來體驗台灣，並從中延伸不同的商機，也是創業者可以思考的方向。舉例來說，近年來從事環保旅行與公益旅行的青年人持續增加，箇中就存在創業機會、經濟產值。如何將青年旅遊產業所需要的配套整合起來，同時與國際接軌，是政府與民間未來要攜手努力的目標。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2008/09/07 經濟日報./D2版/創新經營】
文化浸淫 全球趴趴走
國際旅遊機構調查顯示，30歲以下青年旅遊者旅遊的目的，文化浸淫占49%，學習占25%，這兩項就占了四分之三，也就是說，90%的年輕人是為了體驗與學習不同的文化，而全球趴趴走。青年旅遊達人台北國際青年之家董事長馮國基強調，發展青年旅遊的核心競爭優勢，在於文化吸引力的強弱，越能為年輕人帶來深度體驗、感動的文化，就愈受到青睞。馮國基指出，目前全球正吹起一股中華文化熱，如果台灣能夠掌握此一契機，彰顯出獨特的中華文化價值，必能吸引源源不絕的青年旅者。曾經在中國大陸工作與生活長達十年的馮國基觀察，許多吸引外國遊客的中華文化，如孔孟學說、中國功夫、風水、易經、中華美食、宗教、傳統服飾等，在中國大陸文化大革命、破四舊後都消失殆盡，讓中華文化傳承斷了根。
中華文化 在地深體驗
相反的，中華文化在台灣保存得相當完整。馮國基表示，中國大陸目前存在的多是文化硬體，例如：長城、各地名勝古蹟和古老建築等，文化軟體卻極為欠缺，反而是台灣保存較為完整，他認為這是台灣非常珍貴的文化優勢。馮國基強調，台灣具有相當豐富、能感動國際友人的文化元素，只是現階段缺乏經過深度整合的產品，如果能將衣、食、住、行與文化、創意融合，並加強行銷與包裝，對世界各國的年輕人而言，中華文化加上台灣在地體驗，非常具有吸引力。此外，讓青年旅者以不同方式來體驗台灣，並從中延伸不同的商機，也是創業者可以思考的方向。舉例來說，近年來從事環保旅行與公益旅行的青年人持續增加，箇中就存在創業機會、經濟產值。如何將青年旅遊產業所需要的配套整合起來，同時與國際接軌，是政府與民間未來要攜手努力的目標。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯）
【2008/09/07 經濟日報./D2版/創新經營】
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