有一家狗食公司的銷售量欠佳。銷售部經理因而決定舉行一場激勵運動，他把所有銷售員聚集在辦公室前做精神喊話：「哪一種狗食最有營養？」
「我們的！」業務員嚷著。他繼續問：「哪一家公司有最好的廣告宣傳？」
「我們！」業務員又嚷著。經理繼續聲音高亢地問：「誰是這一行的最優秀的銷售勁隊？」
「我們！」業務員異口同聲地大聲回答。
只見這位經理語氣一轉地說：「既然我們有最營養的狗食、最好的廣告宣傳、最優秀的業務團隊，為什麼我們狗食不能賣得更好？」
看清真相 掌握資訊
經過很長的靜默，一個聲音自後方響起：「因為，狗兒不喜歡吃我們的狗食。」
就像今日大部分的人一樣，這位經理獲得的資訊顯然不夠充分。提升銷售業績除了激勵銷售人員之外，反而更要看清事情的真相，也就是掌握有效資訊。處於資訊爆炸的時代，大部分人被無數的報導、資料、統計、數字所淹沒，卻極容易忽略一個小細節。所謂，登泰山小天下，成功的人物與企業都擅於挖掘問題及機會，做出抉擇，加以評估，繼而付諸行動。最重要的是，他們注視世界真實的風貌，而非一般人渴望看到的風貌。因為，他們知道，在紛亂的時代，必須保持高度的警覺，掌握顧客、供應商、競爭對手的想法，以減少潛在性的危機。
判斷資訊 六項標準
判斷資訊是否有用，可用以下六項標準來衡量。
1.對關係的改善有助益嗎？
顧客與公司的關係決定企業的成敗；員工彼此間的互動，決定公司的運行效率。多數企業熱切地了解新技術，卻疏忽於人與人的交流。所以，資訊重要與否取決於是否能改善與周遭人的關係。
2.是否有正面的效應？
這項資訊能否使你、供應商、同事或企業更為出色？能否創造更滿意的顧客？能否縮減支出？提高銷售？有效的資訊都是目標取向，會指出一條有效的改革之路。
3.是事實嗎？
如果連正確的資訊都無法做出正確且客觀的判斷，錯誤的資訊更不可能做到。別假設任何事情，只能以更多線索來佐證這項資訊是否為真。
4.是否符合現狀？
調查結果愈早出爐，就能愈早化解顧客的抱怨。電腦科技讓我們根據庫存管理的紀錄，就可以立刻觀察出量的變化，以及其他種種的小問題。
5.是否流入最適當的人手中？
有效資訊可以促進良好的關係，並讓接收者採取積極行動，且發現問題的癥結，讓你與對方都受惠。
6.是否能歸納成明確的結論？
有效的資訊能與外在環境產生連結，並持續發揮省視現實情況、鞏固重要的人際關係以及提供行動基準等功能。
【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《效率專家》】
2008年10月14日 星期二
《最佳實務》五要訣 讓內容更有看頭
9：00 到公司打卡。
9：30 參加業務早會。
9：40 拜訪A客戶。
12：00 午餐。
14：00 拜訪B客戶。
17：00 回公司寫日報表。
18：00 打卡下班。
如果下屬傳到你信箱裡的，每天都是這樣一份不知所云的日報表，身為主管的你（妳），該如何處理？組織裡總會有一、二個員工，以虛應了事的心態撰寫日報表。英特爾前執行長葛洛夫曾指出，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式與「實事求是」的講理原則。主管想落實日報表的制度，可採取以下方式。完整交代各種情節：主管想要員工確實填寫日報表，而不是記流水帳，就應該完整說明「遵守的人會怎樣」、「不遵守的人會怎樣」，而不是「我希望各位……。」就沒下文。此外，主管須經常在公開會議上誇獎日報表「有內容」的部屬；相對的，私底下找記流水帳的部屬詳談無法落實的原因，並重申自己的立場。
第一時間立即回應：日報表系統的價值在於，主管能把來自四面八方的訊息點石成金。主管掌握資訊後，應在第一時間回應，讓資訊成為有價情報，協助部屬判斷市場，驅動他們拓展業績。
建立情資共有平台：不管是日報表、周報表都有績效管理的重點。日報表著重在業務取得，內容多是戰術性，例如：顧客的營運方式、公司規模、產品特性等；而周報則是找出市場空白處，主要是戰略性，例如：市場情資、價格策略、產品商機、競爭者分析等。主管可以建立情資共享平台，讓情報共享化。組織成員可以透過平台分享市場最新資訊，即時反映，甚至將失敗、成功案例放在平台上，供成員學習。當面溝通了解細節：儘管有各式各樣的3C設備，可讓部屬不用面對面地向主管繳交日報表。但每個人對文字的理解力不同，有時難免望文生義、因文疑義，最好能當面說清楚、講明白，以便適時地提供部屬協助。盡信書不如走現場：旅途中，會遇到形形色色的人；職場上，也會與各種特質的員工相處。難免會有喜歡文過飾非的部屬，善於在日報表做文章，以掩飾實際現場的情形。主管從日報表中找商機之餘，也需不定期陪著部屬走訪顧客現場，消極面是驗證部屬日報表的虛實，積極面則是掌握顧客需求，蒐集市場情報。
（作者為中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
9：30 參加業務早會。
9：40 拜訪A客戶。
12：00 午餐。
14：00 拜訪B客戶。
17：00 回公司寫日報表。
18：00 打卡下班。
如果下屬傳到你信箱裡的，每天都是這樣一份不知所云的日報表，身為主管的你（妳），該如何處理？組織裡總會有一、二個員工，以虛應了事的心態撰寫日報表。英特爾前執行長葛洛夫曾指出，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式與「實事求是」的講理原則。主管想落實日報表的制度，可採取以下方式。完整交代各種情節：主管想要員工確實填寫日報表，而不是記流水帳，就應該完整說明「遵守的人會怎樣」、「不遵守的人會怎樣」，而不是「我希望各位……。」就沒下文。此外，主管須經常在公開會議上誇獎日報表「有內容」的部屬；相對的，私底下找記流水帳的部屬詳談無法落實的原因，並重申自己的立場。
第一時間立即回應：日報表系統的價值在於，主管能把來自四面八方的訊息點石成金。主管掌握資訊後，應在第一時間回應，讓資訊成為有價情報，協助部屬判斷市場，驅動他們拓展業績。
建立情資共有平台：不管是日報表、周報表都有績效管理的重點。日報表著重在業務取得，內容多是戰術性，例如：顧客的營運方式、公司規模、產品特性等；而周報則是找出市場空白處，主要是戰略性，例如：市場情資、價格策略、產品商機、競爭者分析等。主管可以建立情資共享平台，讓情報共享化。組織成員可以透過平台分享市場最新資訊，即時反映，甚至將失敗、成功案例放在平台上，供成員學習。當面溝通了解細節：儘管有各式各樣的3C設備，可讓部屬不用面對面地向主管繳交日報表。但每個人對文字的理解力不同，有時難免望文生義、因文疑義，最好能當面說清楚、講明白，以便適時地提供部屬協助。盡信書不如走現場：旅途中，會遇到形形色色的人；職場上，也會與各種特質的員工相處。難免會有喜歡文過飾非的部屬，善於在日報表做文章，以掩飾實際現場的情形。主管從日報表中找商機之餘，也需不定期陪著部屬走訪顧客現場，消極面是驗證部屬日報表的虛實，積極面則是掌握顧客需求，蒐集市場情報。
（作者為中國生產力中心服務綜合組經理）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
《管理課題》日報表 變身企業情報網
在一天工作結束後，填寫日報表並email給主管，是很多職場人熟悉的工作流程。日報表，可以沒有價值到立即被移到刪除郵件的資料夾裡，也能成為老字號企業重獲市場龍頭寶座的重要關鍵。
根據《EMBA世界經理文摘》雜誌報導，曾經是日本相機第一大品牌的尼康（Nikon），因為踏入數位化時代腳步不夠敏捷，因此拱手讓出第一名的寶座；2007年，Nikon演出大復活，單眼數位相機在日本國內市場攻下43.8%的占有率，超越第二位的佳能（Canon），再度成為日本第一。
周報分享 篩選重要資訊
分析Nikon重返榮耀的致勝戰略，其一是新任社長刈谷道郎下達指令：「讓情報共享」。他消滅部門藩籬，大力倡導「周報」制度，讓第一線情報得以在企業內被重視。周報由課長級以上主管提出，透過內部網路，社長也能在第一時間內讀到。刈谷因此每周會收到300則以上的周報，他再根據這些資訊，篩選出有價情報，然後直接與提案者對話，透過這種方式了解市場。制度推行後，Nikon的研發走出實驗室，開發出最符合消費者價位、需求期望，而且功能較為簡單的機種，獲得市場相當大的回響。此舉，讓Nikon擺脫鎖定男性顧客的品牌印象，女性、年輕顧客增加約40%，市占率節節提高。無獨有偶，紐約國際顧問總經理陳文敏也善用員工日報抓情報，以維繫與顧客的人情關係。她舉例說，公司裡有位甲顧問專責醫院業務，經常往返各大醫院，也與某些醫師建立熟稔的交情；另一位乙顧問負責科技公司業務。有一天，乙顧問的日報中註記，某公司主管不久前因身體不適請假一周。了解情況後，她馬上請甲顧問將比較熟稔的醫生名單，提供給乙顧問，讓他拜訪顧客時，可以利用這份名單，拉近彼此情誼。靠著這個貼心的小動作，乙顧問順利獲得科技公司的合作契約。
組織管理 日周報扮要角
很多企業深知日報、周報在組織管理的重要性。然而，推動時真正要做到質量均等並非易事。
常見的情況是，前幾個月員工認真且仔細地撰寫，之後便草草交代，甚至有的員工每天記流水帳，連影印文件幾次、幾份也列為工作項目，讓不少主管搖頭嘆息。代理半導體產業原物料的崇越科技，將日報表連結年終績效考核，達到有效管理。以員工來說，日報表需於一個工作天後至隔日上班前計時繳交，愈晚繳分數愈低，未繳者扣本薪1%，還會被主管關切。有關報表內容的考核，只要是能提供對業務有價值的分析與建議，就能獲得高分；反之，記流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人，會被評為劣等。透過連結考績的方式，讓日報表成為及時的市場情資網。日本知名作家村上春樹曾說：「世界上沒什麼特別的事，差別在於觀看的角度。」一份報表能否發揮效力，主管的態度是關鍵。
（作者為中國生產力中心綜合服務組助理管理師）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
根據《EMBA世界經理文摘》雜誌報導，曾經是日本相機第一大品牌的尼康（Nikon），因為踏入數位化時代腳步不夠敏捷，因此拱手讓出第一名的寶座；2007年，Nikon演出大復活，單眼數位相機在日本國內市場攻下43.8%的占有率，超越第二位的佳能（Canon），再度成為日本第一。
周報分享 篩選重要資訊
分析Nikon重返榮耀的致勝戰略，其一是新任社長刈谷道郎下達指令：「讓情報共享」。他消滅部門藩籬，大力倡導「周報」制度，讓第一線情報得以在企業內被重視。周報由課長級以上主管提出，透過內部網路，社長也能在第一時間內讀到。刈谷因此每周會收到300則以上的周報，他再根據這些資訊，篩選出有價情報，然後直接與提案者對話，透過這種方式了解市場。制度推行後，Nikon的研發走出實驗室，開發出最符合消費者價位、需求期望，而且功能較為簡單的機種，獲得市場相當大的回響。此舉，讓Nikon擺脫鎖定男性顧客的品牌印象，女性、年輕顧客增加約40%，市占率節節提高。無獨有偶，紐約國際顧問總經理陳文敏也善用員工日報抓情報，以維繫與顧客的人情關係。她舉例說，公司裡有位甲顧問專責醫院業務，經常往返各大醫院，也與某些醫師建立熟稔的交情；另一位乙顧問負責科技公司業務。有一天，乙顧問的日報中註記，某公司主管不久前因身體不適請假一周。了解情況後，她馬上請甲顧問將比較熟稔的醫生名單，提供給乙顧問，讓他拜訪顧客時，可以利用這份名單，拉近彼此情誼。靠著這個貼心的小動作，乙顧問順利獲得科技公司的合作契約。
組織管理 日周報扮要角
很多企業深知日報、周報在組織管理的重要性。然而，推動時真正要做到質量均等並非易事。
常見的情況是，前幾個月員工認真且仔細地撰寫，之後便草草交代，甚至有的員工每天記流水帳，連影印文件幾次、幾份也列為工作項目，讓不少主管搖頭嘆息。代理半導體產業原物料的崇越科技，將日報表連結年終績效考核，達到有效管理。以員工來說，日報表需於一個工作天後至隔日上班前計時繳交，愈晚繳分數愈低，未繳者扣本薪1%，還會被主管關切。有關報表內容的考核，只要是能提供對業務有價值的分析與建議，就能獲得高分；反之，記流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人，會被評為劣等。透過連結考績的方式，讓日報表成為及時的市場情資網。日本知名作家村上春樹曾說：「世界上沒什麼特別的事，差別在於觀看的角度。」一份報表能否發揮效力，主管的態度是關鍵。
（作者為中國生產力中心綜合服務組助理管理師）
【2008-09-28╱經濟日報╱創新經營版】
《企業案例》徐重仁 盯報表找創意
被譽為台灣零售教父的徐重仁，每日必看什麼資料？就連出差國外，也一定帶著小筆電，利用網路收信，隔天一定會回覆，並且批示密密麻麻的意見？答案是：員工的工作報表。自從1986年開始獲利後，7-Eleven就像背了火箭般，一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到；第二個1,000店只花四年；第三個1,000店縮短為三年。4,000家的店數，在2005年就達到，只花了二年的時間。亮眼成績，來自於門市產品精品化。精品化並非賣名牌精品，而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美。例如：御便當包裝，從不透明改為透明，讓消費者看到裡面的食材，提高滿意度。徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦，時時創造新鮮事，日報表、周報表、月報表等情報資訊，是關鍵工具。
員工心聲 日報表露端倪
《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。
「換投手」 細節都在報表
徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。
【經濟日報╱（中國生產力中心《能力雜誌》主編） 】
員工心聲 日報表露端倪
《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。
「換投手」 細節都在報表
徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。
【經濟日報╱（中國生產力中心《能力雜誌》主編） 】
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